Die menschliche Seite von Lean und Kaizen: Warum Werkzeuge der einfache Teil sind

In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean Six SigmaWerkzeuge wie A3 und DMAIC Das ist der einfache Teil. Die Schwierigkeit liegt in den menschlichen Faktoren, die darüber entscheiden, ob sie zu Ergebnissen führen oder nur den Anschein einer Verbesserung erwecken.

Szenario: Stellen Sie sich zwei Werke vor, die dasselbe tägliche Leistungsmeeting an derselben Visualisierungstafel abhalten. Das Layout ist identisch. Die Kennzahlen stimmen überein. Sogar die Farben der Markierungen sind gleich, da beide Werke das Format vom selben Benchmark-Besuch übernommen haben, also von einer Ableitung des bekannten Toyota System, oder ein Klischee darüber.

• Im ersten Werk zeigt ein Teamleiter auf eine rote Zelle und sagt: „Diese Produktionslinie ist während dieser Schicht zweimal stehen geblieben, und ich weiß noch nicht, warum.“ Zehn Minuten später stehen ein Vorarbeiter und ein Verfahrenstechniker an der Maschine.
• Im zweiten Werk sind alle Zellen grün. Die roten Elemente erscheinen am Freitag, nachdem jemand eine Erklärung geliefert hat, die niemanden beunruhigen wird.

Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the Verfahren itself is the easy part.

Warum Werkzeuge und Verhaltensweisen nicht reisen

A Kanban Eine Visitenkarte passt in eine E-Mail. Eine A3-Vorlage passt auf ein gemeinsames Laufwerk. Eine Delegation kann bei einem Benchmark-Besuch jede Wand einer Fabrik an einem Nachmittag fotografieren. Werkzeuge haben drei gemeinsame Eigenschaften, die sie leicht kopierbar machen: Sie sind sichtbar, unauffällig und können gekauft, geplant oder einem Besitzer zugewiesen werden.

Verhaltensweisen besitzen keine dieser Eigenschaften. Niemand kann die Reaktion eines Vorgesetzten fotografieren, wenn ein Techniker einen von ihm verursachten Defekt meldet. Niemand kann sie kaufen. Sie lässt sich auch nicht innerhalb eines Quartals umsetzen, da sie davon abhängt, was jeder Einzelne von den anderen zu erwarten gelernt hat.

Organisationen kopieren daher, was kopiert werden kann, und messen, was kopiert wurde. Tafeln installiert. A3-Berichte abgeschlossen. Mitarbeiter geschult in 5SDiese Indikatoren können stetig steigen, während die Ergebnisse stagnieren, und die Diskrepanz wird oft als Umsetzungsproblem interpretiert. Die Reaktion darauf sind mehr Schulungen, mehr Audits und mehr Aufsichtsräte.

Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the Toyota-Produktionssystem. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.

Jedes Werkzeug bringt eine Verhaltensanforderung mit sich.

Die Tabelle listet gängige Werkzeuge auf, das Verhalten, von dem jedes einzelne abhängt, und wie die hohle Version in der Werkstatt aussieht:

Die drei Reihen von oben verdienen einen genaueren Blick:

• Der Andon-Test ist der eindeutigste Test. Durch Ziehen am Seilzug wird eine Produktionslinie gestoppt, die jede Minute Kosten verursacht. Er funktioniert jedoch nur, wenn der Bediener sicher ist, dass das Anhalten als korrekte Entscheidung gewertet wird. Würde die Person, die zuletzt am Seilzug gezogen hat, nach der Rechtfertigung der Ausfallzeit gefragt, bliebe das Seil unberührt und der Fehler würde sich bis zum Kunden ausbreiten. Das Gerät ist intakt. Das Signal ist ausgefallen.
• Das A3-Formular folgt einer ähnlichen Logik: Ein korrektes A3-Formular beschreibt ein Problem, präsentiert Daten, testet eine Hypothese und dokumentiert die gewonnenen Erkenntnisse. Das Format ermöglicht zudem ein einfaches, umgekehrtes Ausfüllen: Zuerst wird die Gegenmaßnahme gewählt, anschließend die dazugehörige Analyse verfasst. Äußerlich sehen die beiden Dokumente identisch aus. Erst die Diskussion darüber verrät, welches das echte ist.
• Standardisierte Arbeitsabläufe zeigen eine dritte Variante. Eine Norm, an deren Erstellung die Bediener nicht beteiligt waren, wird als Anweisung verstanden. Eine Norm, die die Bediener selbst verfasst haben und hinterfragen können, gilt als beste bekannte Methode, und jede Abweichung wird als Information behandelt. Das Blatt an der Wand bleibt gleich. Sein Stellenwert in der Wahrnehmung der Mitarbeiter ist jedoch unterschiedlich.

Das Kernsystem: Die sieben Fähigkeiten

Hinter den Werkzeugen steht ein System, das sich durch sieben Fähigkeiten beschreiben lässt. Diese sind nicht unabhängig voneinander. Jede Fähigkeit bedingt die anderen, und der Verlust einer Fähigkeit beeinträchtigt die übrigen. Sie lassen sich in drei Gruppen einteilen: Sehen, Denken und Beziehungsgestaltung.

Sehen: die Realität erfahrbar machen

#1 → Sehen Sie sich die tatsächliche Situation an. Ein Problem muss erkennbar sein, bevor man daran arbeiten kann. Dazu ist eine präzise Definition des Normalzustands erforderlich, damit Abweichungen deutlich sichtbar sind, sowie die direkte Beobachtung des Prozesses anstelle eines Berichts darüber. Daten, die innerhalb von Minuten direkt vor Ort erfasst werden, sind wertvoller als eine monatliche Zusammenfassung von einem Dritten.

#2 – Anker im Feld. Geh dorthin, wo die Arbeit stattfindet, hör zu und unterstütze. Das Prinzip lautet: Genchi Genbutsu – geh und sieh selbst. Eine Entscheidung, die in einem Besprechungsraum getroffen wird, beruht auf einer Abstraktion der Arbeit. Eine Entscheidung, die direkt an der Maschine getroffen wird, beruht auf deren Beobachtung.

Denkansatz: Beobachtung in Verbesserung umsetzen

#3 – Löse an der Wurzel. Die Behandlung eines Symptoms ist zwar schnell, doch das Problem kehrt zurück. Die Ursachenforschung, ob fünf WarumFehlerbaumanalysen oder geplante Experimente erfordern Zeit, die Toleranz gegenüber Ungewissheit und die Disziplin, eine Hypothese zu überprüfen, bevor sie als wahr erklärt wird. Eine Gegenmaßnahme ist selbst eine Hypothese mit einer überprüfbaren Vorhersage.

#4 – Entscheidet gemeinsam. Entscheidungen sollten dort getroffen werden, wo die Informationen am besten sind, nachdem die Betroffenen konsultiert wurden. Nemawashi bezeichnet die Praxis, Entscheidungen durch Einzelgespräche vor der formellen Sitzung vorzubereiten. Dieser Prozess verläuft anfangs tendenziell langsamer, wird aber in der Umsetzung beschleunigt, da Einwände bereits geäußert wurden. Diese Fähigkeit bildet das Zentrum des Systems. Die anderen sechs speisen sie oder sind von ihr abhängig.

#5 – Kontinuierliches Lernen. Bewährte Methoden werden erfasst, standardisiert und anschließend überprüft. Der Standard dient als Grundlage für das nächste Experiment. Ohne diesen Schritt bleibt eine Verbesserung bei der Person, die sie entdeckt hat, und geht verloren, sobald diese Person das Unternehmen verlässt.

Bezugspunkt: Menschen ausbilden, die all dies können

#6 – Menschen entwickeln. Seh- und Denkfähigkeiten werden durch Übung unter Anleitung eines Trainers vermittelt. Eine Führungskraft, die andere fördert, geht dabei bewusst vor: Sie überträgt ihnen ein reales Problem, das die aktuellen Fähigkeiten leicht übersteigt, stellt Fragen statt Antworten zu geben und überprüft anschließend die Lösungswege. So entstehen die anderen Kompetenzen. Es handelt sich nicht um ein Nebenprogramm der Personalabteilung.

#7 – Vertrauen und Verantwortlichkeit schaffen. Autonomie wird schrittweise gewährt, sobald Kompetenz nachgewiesen ist. Fehler innerhalb vereinbarter Grenzen werden als Lernprozess betrachtet. Zusagen werden von beiden Seiten eingehalten. Delegation ohne Nachverfolgung zerstört Vertrauen, ebenso wie Nachverfolgung ohne Delegation.

Vier Bedingungen, die diese Fähigkeiten ermöglichen

Fähigkeiten lassen sich nicht vorschreiben. Sie treten erst unter bestimmten Bedingungen in Erscheinung, und vier davon sind von besonderer Bedeutung.

Manager als Träger des Systems

Fünf Verhaltensweisen unterscheiden Manager, die das System tragen, von solchen, die es lediglich unterstützen:

• Coaching statt Kontrolle. Fragen Sie lieber „Was haben Sie versucht, was haben Sie erwartet, was ist passiert?“ als „Warum ist es so spät?“. Die erste Frage regt zum Nachdenken an. Die zweite erzeugt eine Abwehrhaltung.
• Regelmäßige Anwesenheit am Arbeitsplatz. Standardisierte Arbeitsabläufe für Führungskräfte legen bestimmte, wiederkehrende Aktivitäten im Kalender des Managers fest: einen festgelegten Ablauf, einige vorgegebene Fragen und die Nachverfolgung vorheriger Maßnahmen. Ohne eine solche Routine leidet als Erstes die Präsenz. Druck.
• Demut. Ein Manager, der sagt: „Ich weiß es nicht, zeigen Sie es mir“, gibt damit jedem anderen die Legitimation, es ihm gleichzutun. Ein Manager, der nie im Unrecht ist, lässt Fehler unsichtbar werden.
• Konsistenz. Ein Manager, der am Montag das Melden von Problemen lobt und den Melder am Mittwoch rügt, hat die Mittwochslektion erteilt.
• Geduld. Fähigkeiten entwickeln sich über Jahre. Entscheidungen, die auf Quartalsbasis getroffen werden, neigen dazu, die Aktivitäten zu kürzen, die sie zuerst aufbauen, nämlich Schulungs- und Coachingzeiten.

Zwei strukturelle Elemente verhindern, dass diese Verhaltensweisen von der individuellen Persönlichkeit abhängen. Führungsdisziplin bedeutet die Aufrechterhaltung von Routinen, wie z. B. Teambesprechungen, Rundgängen und der Nachverfolgung von Maßnahmen, insbesondere in Zeiten engen Zeitplans und unbefriedigender Ergebnisse. Genau in solchen Momenten werden Routinen am ehesten vernachlässigt. Gegenseitiges Engagement bildet die Grundlage dafür. Das Management räumt Zeit für Verbesserungen ein, stellt Ressourcen bereit und toleriert Lernfehler. Teams setzen Maßnahmen um und berichten ehrlich.

Fähigkeit und Zeit

Kompetenz entsteht durch Übung, und Übung braucht Zeit. Um einem Teamleiter strukturierte Problemlösungsprozesse beizubringen, bedarf es wiederholter Übung an realen Problemen unter Anleitung. Ein Seminar kann dies nicht ersetzen. Dasselbe gilt für die Mentoring-Kette, in der jeder Leiter den nächsten fördert, und für den Wissenstransfer, der darüber entscheidet, was erhalten bleibt, wenn eine Schlüsselperson ausscheidet.

Toyotas eigene Geschichte legt nahe, dass sich das System nicht selbst trägt. Im Februar 2010, während der unbeabsichtigten Rückrufaktionen, sagte Vorstandsvorsitzender Akio Toyoda vor dem Aufsichtsausschuss des US-Repräsentantenhauses aus. Er erklärte: „Wir haben Wachstum über die Entwicklung unserer Mitarbeiter und unserer Organisation gestellt.“ Ein ausgereiftes System kann verkümmern, wenn das Expansionstempo die Personalentwicklung übersteigt. Die praktische Konsequenz für jede Einführung ist, diese nach Coachingkapazität und nicht nach Projektplan zu staffeln.

Messen Sie Ihre aktuelle Position

Führen Sie diesen Kurztest durch: Beantworten Sie jede der folgenden Fragen anhand eines aktuellen, konkreten Beispiels, nicht anhand einer subjektiven Einschätzung. Vergeben Sie 0 Punkte, wenn Sie kein Beispiel nennen können, 1 Punkt, wenn es einmalig vorkam, und 2 Punkte, wenn es sich um eine Routineangelegenheit handelt.

Wo anfangen ohne Transformationsprogramm?

1. Wählen Sie ein bereits genutztes Instrument, zum Beispiel das tägliche Meeting.
2. Ermitteln Sie anhand der obigen Tabelle, von welchem ​​Verhalten es abhängt.
3. Beobachten Sie die Sitzung eine Woche lang ohne Kommentar und notieren Sie, was nach jedem rot markierten Punkt geschieht.
4. Verändern Sie eine Routine des Managers im Umgang mit diesem Tool: Was wird gefragt, wann und wie reagiert der Manager auf schlechte Nachrichten?
5. Überprüfen Sie nach vier Wochen die entsprechenden Diagnosefragen. Gehen Sie erst dann zum nächsten Instrument über, wenn das Verhalten sichtbar ist.

Der Fortschritt ist bewusst langsam gestaltet. Sieben Arbeitspakete für sieben Kompetenzbereiche gleichzeitig zu starten, ist zwar verlockend, führt aber zu einer zu starken Zersplitterung der Ressourcen. Die Kompetenzen entwickeln sich parallel anhand weniger, aber praxisnaher Problemstellungen, die unter Anleitung erfolgreich gelöst werden.

Das Einfache ist die Methode.

A3-Berichte, DMAIC-Projekte, Kanban-Boards, 5S-Audits, Hoshin-Kanri-Vorlagen und Kaizen-Event-Formate haben eines gemeinsam: Sie sind der einfache Teil. Ein motivierter Ingenieur kann die Grundlagen erlernen. mechanics Wenn ein Berater schnell eine dieser Lösungen entwickeln kann, kann er sie implementieren, und ein Konkurrent kann sie nach einem Werksbesuch kopieren.

Gerade weil sie einfach sind, werden sie von Organisationen übernommen, und ihr Erfolg bemisst sich an der Akzeptanz: abgeschlossene Projekte, zertifizierte Fachkräfte, installierte Gremien. Für den schwierigen Teil gibt es keine Vorlage. Er besteht aus den sieben oben beschriebenen Fähigkeiten und vier Bedingungen und ist schwierig, weil er langsam und individuell ist und sich erst in den Reaktionen der Menschen unter Druck zeigt.

Die Methoden selbst eignen sich am besten als Übungen für die schwierigsten Aufgaben. DMAIC und A3 geben einem Team die Möglichkeit, die Ursachenanalyse anhand eines realen Problems zu üben. „Training Within Industry“ bietet Führungskräften eine Routine für Schulungen und den Umgang mit Mitarbeiterfragen. Hoshin Kanri, mit seinem Ballwechsel zwischen den Hierarchieebenen, fördert gemeinsame Entscheidungsfindung. Die Katas machen Verbesserung zu einer Routine, die durch Coaching vermittelt wird. Ein Kaizen-Event gibt einem Team einige Tage lang die gemeinsame Verantwortung für ein Problem – diese Verantwortung dauerhaft zu erhalten, ist die größere Herausforderung. So angewendet, funktioniert jede Lean- oder Kaizen-Methode. Ohne die entsprechenden Verhaltensweisen verkommt sie jedoch zu einer reinen Bürokratie.

Bevor Sie die nächste Methode anwenden, stellen Sie sich drei Fragen: Welches Verhalten soll diese Methode fördern? Wer wird sie täglich anwenden und wer wird die Anwender anleiten? Was unternimmt eine Führungskraft, wenn die Methode nicht korrekt angewendet wird? Die Antworten darauf sind wichtiger als die Wahl zwischen DMAIC und A3, zwischen Lean und Lean Six Sigma oder zwischen einem Kaizen-Event und kontinuierlichem, täglichem Kaizen.

Im Anschluss an unser Einführungsszenario kehren wir zum zweiten Werk und seinem komplett grünen Dashboard zurück. Das Dashboard war nie das Problem, und ein Austausch gegen ein besseres würde nichts ändern. Die erste Änderung besteht darin, was der Werksleiter tut, wenn montags um 7:45 Uhr eine rote Zelle erscheint: Er bleibt stehen, schaut sich die Daten an und stellt aus Neugier eine Frage. Nach genügend Montage beginnt sich das Dashboard rot zu färben. Das sieht nach einem Rückgang aus. Es sind die ersten verlässlichen Daten, die das Werk seit Jahren hat, und jede Verbesserungsmaßnahme beginnt damit.

 

Das Werkzeug wird schnell erlernt. Das Verhalten entwickelt sich mit jedem Gespräch.

Weiterführende Literatur

• Spear, S. und Bowen, HK (1999). Die DNA des Toyota-Produktionssystems entschlüsseln. Harvard Business Review, September-Oktober 1999.
• Edmondson, A. (1996). Aus Fehlern lernen ist leichter gesagt als getan: Gruppen- und Organisationseinflüsse auf die Erkennung und Korrektur menschlicher Fehler. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.
• Edmondson, A. (1999). Psychologische Sicherheit und Lernverhalten in Arbeitsteams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Liker, J.K. (2004). Die Toyota-Weg: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
• Rother, M. (2009). Toyota Kata: Mitarbeiterführung für Verbesserung, Anpassungsfähigkeit und überragende Ergebnisse. McGraw-Hill.

Häufig gestellte Fragen