In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean Seis Sigma, herramientas como A3 y DMAIC Esa es la parte fácil. La parte difícil reside en el conjunto de condiciones humanas que determinan si se obtienen resultados o solo una apariencia de mejora.
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Scenario: Imaginemos dos plantas que realizan la misma reunión diaria de rendimiento en el mismo panel visual. El diseño coincide. Las métricas coinciden. Incluso los colores de los marcadores coinciden, porque ambas plantas copiaron el formato de la misma visita de referencia, es decir, una derivación del famoso Toyota sistema, o un cliché sobre él.
- En la primera planta, un jefe de equipo señala una célula roja y dice: "Esta línea se ha detenido dos veces en este turno y aún no sé por qué". Diez minutos después, un supervisor y un ingeniero de procesos están junto a la máquina.
- En la segunda planta, todas las células son verdes. Los elementos rojos aparecen el viernes, después de que alguien haya elaborado una explicación que no moleste a nadie.
Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the método itself is the easy part.
Por qué las herramientas viajan y los comportamientos no
A Kanban Una tarjeta cabe en un correo electrónico. Una plantilla A3 cabe en una unidad compartida. Una delegación en una visita de evaluación comparativa puede fotografiar todas las paredes de una fábrica en una tarde. Las herramientas comparten tres propiedades que facilitan su copia: son visibles, discretas y se pueden comprar, programar o asignar a un propietario.
Los comportamientos no poseen ninguna de estas propiedades. Nadie puede fotografiar la reacción de un supervisor cuando un técnico reporta un defecto que él mismo causó. Nadie puede comprarlo. Tampoco se puede implementar de la noche a la mañana, porque depende de lo que cada persona haya aprendido a esperar de los demás.
Por lo tanto, las organizaciones copian lo que se puede copiar y miden lo que copiaron. Se instalaron tableros. Se cerraron los informes A3. Se capacitó a los empleados en 5SEstos indicadores pueden aumentar de forma constante mientras los resultados se mantienen estables, y esta diferencia suele interpretarse como un problema de ejecución. La respuesta suele ser más capacitación, más auditorías y más reuniones de la junta directiva.
Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the Sistema de producción de Toyota. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.
Cada herramienta conlleva un requisito de comportamiento.
Cada herramienta Lean se basa en una suposición sobre el comportamiento humano. Cuando la suposición es cierta, la herramienta la amplifica. Cuando no lo es, la herramienta conserva su apariencia pero pierde su función.
La tabla enumera las herramientas comunes, el comportamiento del que depende cada una y el aspecto que tiene la versión hueca en el taller:
| Herramienta | El comportamiento del que depende | Versión hueca |
|---|---|---|
| Gestión visual | Información honesta sobre el estado real | Verde por defecto, los elementos rojos se explican o se ocultan. |
| A3 resolución de problemas | Curiosidad por las causas, disposición a equivocarse. | Un informe redactado para justificar una decisión ya tomada. |
| Kanban | Confianza entre equiposprioridades compartidas | Un tablero utilizado para controlar la velocidad individual |
| Trabajo estándar | Copropiedad por parte de las personas que lo realizan. | Norma impuesta, ignorada en la práctica, actualizada por nadie. |
| Andón | Autoridad para detenerse, sin penalización por detenerse. | Cable desactivado o accionado únicamente por supervisores. |
| Obeya o sala de guerra | Decisiones tomadas en conjunto al nivel adecuado. | Sala de reuniones para visitantes mayores |
| Reunión diaria | Escalada segura de problemas | Una ronda de actualizaciones de estado sin escalamiento. |
| Kaizen suggestions | Seguimiento visible y apropiación de las ideas. | Un buzón de sugerencias que nunca responde |
| Paseo Gemba | Líderes que preguntan y escuchan | Una visita guiada programada con una lista de verificación. |
Las tres filas superiores merecen una mirada más atenta:
- El andón es la prueba más limpia. Tirar del cable detiene una línea que genera pérdidas cada minuto. Solo funciona si el operador está seguro de que detenerlo se considerará una decisión acertada. Si se le pide a la última persona que tiró del cable que justifique el tiempo de inactividad, el cable permanecerá intacto y el problema se transmitirá al cliente. La herramienta está intacta. La señal está muerta.
- El formato A3 sigue una lógica similar: un A3 bien estructurado plantea un problema, presenta datos, pone a prueba una hipótesis y registra las conclusiones. Además, facilita su cumplimentación a la inversa: primero se elige la contramedida y luego se redacta el análisis que la respalda. A simple vista, ambos documentos parecen idénticos. Solo la conversación que los rodea revela cuál es el auténtico.
- El trabajo estandarizado muestra una tercera variante. Un estándar en cuya redacción los operarios no participaron se recibe como una instrucción. Un estándar que los operarios redactaron y pueden cuestionar se recibe como el mejor método conocido, y cada desviación se convierte en información. La hoja en la pared es la misma. Su estatus en la mente de las personas no lo es.
El sistema central: Las siete capacidades
Detrás de las herramientas se encuentra un sistema que puede describirse mediante siete capacidades. Estas no son independientes; cada una influye en las demás, y la eliminación de una perjudica al resto. Se dividen en tres grupos: ver, pensar y relacionar.
Ver: hacer que la realidad esté disponible
#1 – Vea la situación real. Para abordar un problema, este debe ser observable. Esto requiere una definición precisa de lo normal, de modo que lo anormal sea evidente, y la observación directa del proceso en lugar de un informe. Los datos recopilados en el origen en cuestión de minutos valen más que un resumen mensual elaborado por un tercero.
#2 – Ancla en el campo. Ve donde se realiza el trabajo, escucha y apoya. El principio es genchi genbutsu: ve y compruébalo por ti mismo. Una decisión tomada en una sala de reuniones se basa en una abstracción del trabajo. Una decisión tomada junto a la máquina se basa en la observación directa de la misma.
Pensamiento: convertir la observación en mejora
#3 – Resolver en la raíz. Tratar un síntoma es rápido y el problema regresa. El trabajo sobre la causa raíz, ya sea cinco porquésLos árboles de fallas o los experimentos diseñados requieren tiempo, tolerancia a la incertidumbre y la disciplina para probar una hipótesis antes de declararla verdadera. Una contramedida es en sí misma una hipótesis, con una predicción que puede verificarse.
#4 Decidan juntos. Las decisiones deben tomarse al nivel donde se dispone de la mejor información, después de haber consultado a las personas afectadas. Nemawashi es la práctica de preparar una decisión mediante conversaciones individuales antes de la reunión formal. Suele ser más lento al principio y más rápido en la ejecución, ya que las objeciones ya han surgido. Esta capacidad se encuentra en el centro del sistema. Las otras seis la alimentan o dependen de ella.
#5 – Aprende continuamente. Lo que funciona se registra, se estandariza y luego se somete a prueba. El estándar se convierte en la base para el siguiente experimento. Sin este paso, una mejora se queda con la persona que la descubrió y desaparece cuando esa persona cambia de trabajo.
Relacionado: formar personas que puedan hacer todo esto
#6 – Desarrollar personas. Las habilidades de observación y razonamiento se enseñan mediante la práctica bajo la supervisión de un entrenador. Un gerente que desarrolla a otros lo hace deliberadamente: asigna un problema real que supera ligeramente sus capacidades actuales, formula preguntas en lugar de dar respuestas y revisa el razonamiento posteriormente. Este es el proceso de desarrollo de las demás habilidades. No se trata de un programa paralelo propiedad del departamento de Recursos Humanos.
#7 – Crear confianza y responsabilidad. La autonomía se concede gradualmente a medida que se demuestra la competencia. Los errores cometidos dentro de los límites acordados se consideran parte del aprendizaje. Los compromisos se cumplen en ambas direcciones. Delegar sin dar seguimiento destruye la confianza, al igual que dar seguimiento sin delegar.
Estas siete capacidades describen el funcionamiento del sistema. No explican por qué algunas organizaciones logran implementarlas y la mayoría no. Eso depende de las circunstancias.
Cuatro condiciones que hacen posibles estas capacidades
Las capacidades no se pueden imponer. Surgen cuando se cumplen ciertas condiciones, y cuatro de ellas son las más importantes.
El respeto por las personas como premisa fundamental.El respeto aquí es operativo. Significa tratar a la persona que realiza el trabajo como la principal fuente de conocimiento sobre el mismo. Un operario sabe qué accesorio se desvía después del almuerzo, cuál proveedor El lote se sujeta mal, y nadie sigue las instrucciones ni explica por qué. Las organizaciones que utilizan este conocimiento como base para el diseño pueden detectar defectos con mayor antelación. El respeto también abarca la dignidad en el momento en que surge un problema: se cuestiona el proceso, no a la persona. | Seguridad psicológicaEl estudio de Amy Edmondson de 1996 sobre unidades hospitalarias arrojó un resultado inesperado. Las unidades con mayor supervisión y dirección por parte de las enfermeras, y mejores relaciones entre ellas, presentaban tasas más altas de errores de medicación detectados. Edmondson propuso que los errores detectados dependen de dos factores: los errores cometidos y la disposición a reportarlos. Una interpretación en el ámbito industrial es directa: una planta con muy pocos incidentes casi ocurridos reportados no es necesariamente segura ni competente. Puede tratarse de una planta donde reportar errores resulta más costoso que guardar silencio. Edmondson defined team psicológico safety in 1999 as a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking. In practice, it means that raising a concern, asking a question or admitting a mistake will not bring a penalty. It is a precondition for seeing the real situation. Without it, visual management reproduces whatever people are comfortable showing. |
Colaboración transfronterizaMany chronic problems sit between functions. A design tolerance that fabricación cannot hold. A delivery promise that planning cannot meet. A test that quality runs differently from the way engineering specified it. Solving these takes a shared language, meaning one definition of a defect, of takt, of done, and the ability to disagree openly. Productive conflict targets the problem, ends in a decision and is followed by alignment. Teams that avoid conflict produce polite meetings and unresolved problems. | Compromiso y propiedadLa mejora funciona cuando es una tarea diaria para todos y no un proyecto para un equipo especializado. comprometer Cuando comprenden por qué una tarea es importante para el cliente, cuando pueden ver el resultado de su contribución y cuando están desarrollando su maestría. La remuneración y el reconocimiento influyen, al igual que el orgullo por el trabajo bien hecho y la sensación de haber contribuido. Una prueba práctica es sencilla: ¿una idea presentada el lunes recibe respuesta el viernes? |
Los gerentes como portadores del sistema
Un factor multiplica a todos los demás: el comportamiento diario de los gerentes. Los empleados aprenden los valores de la organización observando a sus gerentes. Ven cómo actúa un gerente cuando algo sale mal, qué preguntas se hacen durante una visita a las instalaciones y qué se recompensa al final del trimestre. Un simple cartel en la pared no puede competir con esas observaciones.
Cinco comportamientos distinguen a los gerentes que impulsan el sistema de aquellos que solo lo patrocinan:
- Guiar en lugar de controlar. En lugar de preguntar "¿Por qué hay retraso?", pregunte "¿Qué intentó, qué esperaba, qué sucedió?". La primera pregunta fomenta la reflexión; la segunda, la actitud defensiva.
- Presencia regular en el trabajo. El trabajo estándar del líder incluye actividades específicas y repetidas en el calendario del gerente: una ruta fija a través del proceso, algunas preguntas establecidas y seguimiento de acciones anteriores. Sin una rutina, la presencia es lo primero que se sacrifica. presión.
- Humildad. Un gerente que dice "No lo sé, demuéstramelo" legitima que los demás lo digan. Un gerente que nunca se equivoca hace que el error sea invisible.
- Consistencia. Un gerente que elogia la notificación de problemas el lunes y reprende al reportero el miércoles ha dado la lección del miércoles.
- Paciencia. La capacidad se desarrolla con el paso de los años. Las decisiones tomadas con una perspectiva trimestral tienden a recortar las actividades que la fomentan en primer lugar, es decir, el tiempo dedicado a la formación y al entrenamiento.
Dos elementos estructurales impiden que estos comportamientos dependan de la personalidad individual. La disciplina gerencial implica el mantenimiento de rutinas, como reuniones de equipo, recorridos por las instalaciones y seguimiento de acciones, cuando el cronograma es ajustado y los resultados son deficientes. Precisamente en esos momentos es cuando es más probable que se abandonen las rutinas. El compromiso mutuo es el intercambio explícito que las sustenta. La gerencia protege el tiempo para la mejora, proporciona recursos y tolera el aprendizaje a partir de los errores. Los equipos dan seguimiento a las acciones y reportan con honestidad.
Capacidad y tiempo
La capacidad se desarrolla mediante la práctica, y la práctica requiere tiempo. Enseñar a un líder de equipo a gestionar eficazmente la resolución estructurada de problemas exige práctica repetida con problemas reales bajo supervisión. Un curso presencial no puede sustituir esta práctica. Lo mismo se aplica a la cadena de mentoría que permite a cada líder formar al siguiente, y a la transferencia de conocimientos que determina qué se conserva cuando una persona clave se marcha.
La propia historia de Toyota sugiere que el sistema no se sostiene por sí solo. En febrero de 2010, durante las retiradas de vehículos por aceleración involuntaria, su director ejecutivo, Akio Toyoda, testificó ante el Comité de Supervisión y Reforma Gubernamental de la Cámara de Representantes de Estados Unidos. Declaró: «Priorizamos el crecimiento sobre la velocidad a la que podíamos desarrollar a nuestro personal y nuestra organización». Un sistema maduro puede deteriorarse cuando el ritmo de expansión supera la capacidad de desarrollo del personal. La consecuencia práctica para cualquier implementación es secuenciarla según la capacidad de capacitación, no según el calendario del proyecto.
Midiendo dónde te encuentras
Haz esta prueba rápida: Responda a cada pregunta a continuación con un ejemplo reciente y específico, no con una impresión. Obtenga 0 puntos si no puede mencionar ninguno, 1 punto si ocurrió una sola vez y 2 puntos si es algo habitual.
Ver y pensar
Seguridad y respeto
| Liderazgo y compromiso
Disciplina y aprendizaje
|
Resultado de la prueba:
- Un total de 0 a 8 podría indicar una organización. condujo por sus herramientas.
- Un total de entre 9 y 16 podría indicar una situación mixta, donde algunas áreas utilizan el sistema y otras lo muestran.
- Un total de entre 17 y 24 podría indicar una organización dirigida por un sistema.
Una puntuación baja no es un veredicto. Muestra dónde debe ir el próximo esfuerzo. Comparar las puntuaciones entre turnos o sitios también es informativo: las grandes diferencias dentro de una empresa generalmente se deben a gerentes individuales y/o comunicación.
¿Por dónde empezar sin un programa de transformación?
- Elija una herramienta que ya esté utilizando, por ejemplo, la reunión diaria.
- Identifica el comportamiento del que depende, utilizando la tabla anterior.
- Observa la reunión durante una semana sin hacer comentarios y anota lo que sucede después de cada punto marcado en rojo.
- Modificar una rutina del gerente en torno a la herramienta: qué se pregunta, cuándo y cómo reacciona el gerente ante las malas noticias.
- Después de cuatro semanas, revise las preguntas de diagnóstico correspondientes. Pase a la siguiente herramienta solo cuando el comportamiento sea visible.
El progreso es lento por diseño. Lanzar siete líneas de trabajo para siete capacidades es un atajo tentador, pero dispersa la atención. Las capacidades se desarrollan de forma conjunta, a través de un pequeño número de problemas reales que se resuelven eficazmente con la ayuda de un mentor.
Lo fácil es el método.
Los informes A3, los proyectos DMAIC, los tableros Kanban, las auditorías 5S, las plantillas Hoshin Kanri y los formatos de eventos Kaizen comparten una característica: son la parte fácil. Un ingeniero motivado puede aprender la mecánica Si alguien necesita implementar cualquiera de ellas rápidamente, un consultor puede ponerlas en práctica y un competidor puede copiarlas después de una visita a la planta.
Precisamente por su sencillez, son las que adoptan las organizaciones, y su éxito se mide por dicha adopción: proyectos completados, certificaciones obtenidas, paneles instalados. La parte difícil no tiene un modelo preestablecido. Consiste en las siete capacidades y las cuatro condiciones descritas anteriormente, y es difícil porque es lenta, personal y solo se manifiesta en cómo reaccionan las personas bajo presión.
Los métodos en sí mismos se utilizan mejor como ejercicios para la parte más difícil. DMAIC y A3 le dan a un equipo una razón para practicar la disciplina de la causa raíz en un problema real. Training Within Industry proporciona a los supervisores una rutina para la instrucción y para manejar problemas de personal. Hoshin Kanri, con sus intercambios de pelotas entre niveles, obliga a tomar decisiones en conjunto. Los katas convierten la mejora en una rutina enseñada a través del coaching. Un evento Kaizen le da a un equipo unos días de responsabilidad compartida sobre un problema, y lograr que esa responsabilidad perdure es la lección más difícil. Usado de esta manera, cualquier método Lean o Kaizen funciona. Usado sin los comportamientos, cualquiera de ellos se degrada a papeleo.
Antes de adoptar el siguiente método, hágase tres preguntas: ¿Qué comportamiento se pretende desarrollar con este método? ¿Quién lo practicará a diario y quién lo capacitará? ¿Qué hará un gerente cuando se aplique incorrectamente? Las respuestas son más importantes que la elección entre DMAIC y A3, entre Lean y Lean Six Sigma, o entre un evento Kaizen y la mejora continua diaria (kaizen).
Como continuación de nuestro escenario inicial, volvamos a la segunda planta y su tablero completamente verde. El tablero nunca fue el problema, y reemplazarlo por uno mejor no cambiaría nada. El primer cambio es lo que hace el gerente de planta la próxima vez que aparece una celda roja a las 7:45 de un lunes: quedarse, observar y hacer una pregunta por curiosidad. Después de varios lunes, el tablero comienza a ponerse rojo. Eso parece un declive. Son los primeros datos honestos que la planta ha tenido en años, y todo método de mejora parte de ellos.
La herramienta se aprende rápidamente. El comportamiento se construye conversación a conversación.
Lecturas adicionales
- Spear, S. y Bowen, HK (1999). Descifrando el ADN del Sistema de Producción Toyota. Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1999.
- Edmondson, A. (1996). Aprender de los errores es más fácil decirlo que hacerlo: influencias grupales y organizacionales en la detección y corrección del error humano. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.
- Edmondson, A. (1999). Seguridad psicológica y comportamiento de aprendizaje en equipos de trabajo. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Liker, J.K. (2004). El Camino de Toyota: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
- Rother, M. (2009). Toyota Kata: Gestión de personas para la mejora, la adaptabilidad y los resultados superiores. McGraw-Hill.
Preguntas frecuentes
¿Por qué un proyecto DMAIC puede superar su fase de control y aun así perder las ganancias posteriormente?
El plan de control es un documento, y su cumplimiento es una conducta. Los gráficos de control, los procedimientos operativos estándar (POE) y las auditorías solo son efectivos si los responsables del proceso comprenden el plan de reacción, tienen la autoridad para activarlo y esperan recibir apoyo cuando lo hagan. De lo contrario, las señales de descontrol se justifican y el proceso vuelve a su estado anterior.
¿Puede un Black Belt ejecutar Measure and Analyze de forma fiable en una organización donde se penaliza la notificación de problemas?
No de forma fiable, ya que el análisis del sistema de medición, como el análisis de repetibilidad y reproducibilidad de instrumentos o el análisis de concordancia de atributos, solo aborda la variación entre instrumentos y evaluadores. No detecta datos manipulados para evitar responsabilidades. Si se ajustan los registros o se seleccionan muestras por motivos de seguridad, la línea base y todas las pruebas de hipótesis posteriores heredan ese sesgo. Por lo tanto, la seguridad psicológica es un requisito de calidad de los datos.
¿Cómo se puede auditar un formulario A3 para separar la resolución genuina de problemas de la justificación retrospectiva?
Comprueba la secuencia de las pruebas, no el formato. Un A3 auténtico muestra una hipótesis fechada antes de la contramedida, una predicción que podría haber fallado, datos sobre el resultado y una revisión cuando la predicción no se cumplió. Una causa raíz que coincide con una solución elegida previamente, sin hipótesis rechazadas, probablemente se escribió al revés. Pregúntale al autor qué se habría hecho si la prueba hubiera fallado.
¿Cómo se diseña un evento Kaizen de manera que las mejoras se mantengan después de que el equipo organizador se disuelva?
Identifique al responsable, el cambio en el procedimiento estándar y las tres primeras verificaciones de seguimiento antes de que comience el evento. Incorpórelas a una rutina de gestión existente, como la reunión de nivel. Los eventos concentran la atención durante unos días. Para mantener el resultado, es necesario que el supervisor de línea, que quizás no haya asistido, pueda explicar y defender el nuevo estándar.
¿Qué diferencia un estándar que los operadores siguen de uno que simplemente cumplen?
El cumplimiento se mide mediante puntuaciones de auditoría. El seguimiento se manifiesta como desviaciones que se notifican y analizan. En un sistema que funciona correctamente, un operador que no puede cumplir con el estándar lo reporta como una señal, y un proceso de cambio definido revisa el estándar. En un sistema deficiente, las puntuaciones de auditoría se mantienen altas mientras se propagan soluciones alternativas no documentadas.
¿Se complementan o entran en conflicto Lean Six Sigma y un enfoque de coaching como el Toyota Kata?
Se complementan cuando los roles están claramente definidos. DMAIC es adecuado para problemas cuyas causas requieren análisis estadístico, por ejemplo, cuando la variación tiene varias posibles fuentes. El kata de mejora se adapta al progreso diario hacia una condición objetivo bajo la supervisión de un entrenador. El conflicto surge cuando los cinturones dirigen proyectos sin la supervisión directa de la línea de mando, ya que quienes deben mantener el cambio nunca ponen en práctica el razonamiento que lo sustenta.
¿Cómo se mide la seguridad psicológica sin reducirla a la puntuación de una encuesta?
Combine una encuesta de equipo validada con indicadores de comportamiento del proceso. Algunos ejemplos incluyen las tasas de notificación de incidentes leves y de sistemas andon, y el tiempo transcurrido desde la aparición del problema hasta la primera respuesta. Añada el porcentaje de problemas detectados por los operadores en lugar de los detectados por las auditorías, y la proporción de acciones cerradas. Realice un seguimiento de las tendencias dentro de un equipo a lo largo del tiempo. No compare equipos directamente, ya que las tasas de notificación también varían según el proceso y el riesgo.
¿Se está deteriorando la seguridad cuando los informes de incidentes que estuvieron a punto de ocurrir en una planta se duplican?
No necesariamente, ya que las tasas de eventos detectados dependen de los eventos reales y de la disposición a reportarlos, como lo ilustró el estudio hospitalario de Edmondson de 1996. Verifique la distribución de la gravedad, el tiempo de respuesta y si el aumento se concentra en los casos en que los gerentes modificaron su comportamiento. Un incremento en los reportes seguido de una disminución en los eventos graves después de la implementación de contramedidas indica que el sistema está aprendiendo.
¿Por qué las visitas al lugar de encuentro (gemba walks) a menudo no producen mejoras y cómo se puede evaluar esta rutina?
Fallan cuando la visita es una inspección sin seguimiento. Prueba tres elementos que puedas observar. El gerente pregunta sobre el proceso y las condiciones, no solo sobre los resultados. Cada visita genera una acción con un responsable y una fecha. Las acciones de la visita anterior se revisan al inicio de la siguiente. Si falta alguna, la visita es un recorrido.
¿Cómo se debe gestionar un sistema Kanban o de producción en cadena para que el tablero no se convierta en una herramienta para controlar a las personas?
En el acuerdo de trabajo, indique el propósito: el tablero muestra el flujo de trabajo y sus limitaciones, no la velocidad individual. Informe solo sobre indicadores de flujo, como el tiempo de entrega y el trabajo en curso, y revise el tablero donde se realiza el trabajo. Cuando los gerentes comparan a las personas utilizando datos a nivel de ficha, la calidad de los datos tiende a degradarse, ya que las personas modifican lo que registran.
¿Qué debe hacer un gerente la primera vez que un equipo detiene la producción por un problema que resulta ser menor?
Agradezca al equipo por detenerse y luego revise con ellos los criterios de decisión. Penalizar una falsa alarma enseña a esperar hasta que el problema sea seguro, momento en el que el defecto ya se ha extendido. Si las paradas son frecuentes y menores, aclare los criterios de parada y la capacitación en lugar de desalentar las paradas.
