リーンとカイゼンの人間的側面：ツールは簡単な部分である理由

In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean シックスシグマA3や DMAIC それらは簡単な部分だ。難しいのは、それらが実際に成果を生み出すか、それとも単に改善しているように見せかけるだけかを決定づける、人間の様々な状況である。

シナリオ： 同じビジュアルボードで同じ日々のパフォーマンス会議を実施している2つの工場を想像してみてください。レイアウトも、指標も、マーカーの色まで一致しています。なぜなら、両工場とも同じベンチマーク訪問のフォーマットをコピーしたからです。つまり、有名な トヨタ システム、あるいはそれに関する決まり文句。

• 最初の工場で、チームリーダーが赤いセルを指さして「このラインは今シフト中に2回停止したが、まだ原因がわからない」と言った。10分後、監督者とプロセスエンジニアがその機械の前に立っていた。
• 2番目の工場では、すべての細胞が緑色です。赤い項目は、誰かが誰にも迷惑をかけない説明を作り上げた後、金曜日に現れます。

Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the 方法 itself is the easy part.

ツールの移動と行動がなぜ

あ Kanban カードはメールに添付できるサイズです。A3サイズのテンプレートは共有ドライブに収まります。ベンチマーク視察に訪れた代表団は、午後だけで工場のすべての壁を撮影できます。ツールには、コピーしやすい3つの共通点があります。それは、目に見えること、個々のツールが独立していること、そして購入、スケジュール設定、所有者への割り当てが可能であることです。

行動にはこれらの特性はどれも備わっていません。技術者が自分の引き起こした不具合を報告した際の、上司の反応を写真に撮ることは誰にもできません。購入することもできません。また、四半期で展開することもできません。なぜなら、それは各人が互いに何を期待しているかによって左右されるからです。

そのため、組織はコピーできるものはコピーし、コピーしたものを測定する。ボードが設置される。A3レポートが閉じられる。従業員はトレーニングを受ける。 5Sこれらの指標は着実に上昇する一方で、業績は横ばい状態が続くことがあり、そのギャップはしばしば実行上の問題と解釈される。その対応策として、研修の強化、監査の強化、役員会の増員などが行われる。

Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the トヨタ生産方式. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.

すべてのツールには行動要件が伴う

この表には、一般的なツール、それぞれの動作が依存する要素、および作業現場での空洞バージョンの外観が示されています。

上から3列目は特に注目に値する。

• アンドンは最も確実なテスト方法です。コードを引くと、毎分コストがかかるラインが停止します。ただし、オペレーターが停止が適切な判断であると確信できる場合にのみ有効です。最後にコードを引いた担当者に停止時間の理由を問われた場合、コードはそのまま放置され、不具合は下流の顧客へと伝わります。ツールは無傷です。信号は途絶えています。
• A3レポートも同様の論理に基づいています。優れたA3レポートは、問題点を提示し、データを示し、仮説を検証し、得られた知見を記録します。また、この形式は逆算して記入することも容易です。まず対策を選択し、次にそれを裏付ける分析を記述します。外見上は、この2つの文書は全く同じように見えます。どちらが本物だったのかは、それらをめぐる会話を通して初めて明らかになります。
• 標準作業には、第三のバリエーションが存在する。作業員が作成に関与していない標準は、指示書として受け取られる。作業員が作成し、異議を唱えることができる標準は、最良の方法として受け取られ、あらゆる逸脱が情報となる。壁に貼られたシートは同じだが、人々の心の中でのその位置づけは異なる。

コアシステム：7つの機能

これらのツールの背後には、7つの機能によって説明できるシステムが存在します。これらの機能は独立しているわけではなく、それぞれが互いに影響し合い、どれか一つが欠けると他の機能も低下します。それらは「見る」「考える」「関係を築く」という3つのグループに分類されます。

見る：現実を身近なものにする

#1 実際の状況を見てください。 問題に対処するには、まず問題が観察可能でなければなりません。そのためには、正常状態を明確に定義し、異常状態が明白になるようにする必要があります。また、報告書ではなく、プロセスを直接観察することも重要です。発生源で数分以内に収集されたデータは、第三者がまとめた月次要約よりも価値があります。

#2 現場でのアンカー。 現場に出向き、耳を傾け、支援する。基本原則は現地現物、つまり自分の目で確かめることだ。会議室での決定は、仕事の抽象的な概念に基づいている。一方、機械の前での決定は、機械そのものを観察することに基づいている。

思考：観察を改善につなげる

#3 根源から解く。 症状を治療するのは簡単ですが、問題は再発します。根本原因に取り組むことは、 5つのなぜフォールトツリーや実験計画法といった手法では、時間と、未知への寛容さ、そして仮説を検証してから正しいと断言する規律が必要となる。対策自体が仮説であり、検証可能な予測を伴う。

#4 一緒に決めましょう。 意思決定は、関係者への意見聴取を終え、最も情報が揃った段階で行われるべきである。根回しとは、正式な会議の前に個別の対話を通じて意思決定を準備する手法である。根回しは、反対意見が既に出ているため、開始当初は時間がかかる傾向があるが、実行段階では迅速に進む。この機能はシステムの中核を成すものであり、他の6つの機能は根回しに情報を提供するか、あるいは根回しに依存する。

#5 継続的に学習する。 効果的な方法は記録され、標準化され、そして検証される。その標準が次の実験の基準となる。この手順を踏まなければ、改善策はそれを見つけた人に留まり、その人が異動すると失われてしまう。

関連事項：これらすべてを実行できる人材を育成する

#6 人材育成 見る力と考える力は、コーチの指導のもと、実践を通して身につける。 部下を育成するマネージャーは、意図的にそうする。つまり、部下の現在の能力を少し超えるような現実的な課題を与え、答えを与えるのではなく質問を投げかけ、後でその思考過程を振り返る。これが、他の能力を育成するためのプロセスなのだ。 これは人事部が所有する副次的なプログラムではありません。

#7 信頼と責任を築く。 能力が証明されるにつれて、段階的に自律性が与えられます。合意された範囲内でのミスは、学習のためのコストとして扱われます。約束は双方で守られます。フォローアップのない委任は信頼を損ない、委任のないフォローアップも同様に信頼を損ないます。

その能力を可能にする4つの条件

能力は強制できるものではない。特定の条件が満たされたときに現れるものであり、その中でも特に重要なのは次の4つである。

システムの担い手としてのマネージャー

システムを実行するマネージャーと、単にシステムを支持するだけのマネージャーを分ける5つの行動：

• 支配するのではなく、指導する。 「なぜこんなに遅れたのですか？」と尋ねるのではなく、「何を試みましたか？何を期待しましたか？何が起こりましたか？」と尋ねましょう。前者の質問は思考力を養いますが、後者の質問は防御的な態度を生みます。
• 職場への定期的な出勤。 リーダーの標準作業は、マネージャーのカレンダーに特定の反復的な活動を配置します。プロセスにおける固定された手順、いくつかの決まった質問、および以前のアクションのフォローアップです。ルーチンがないと、最初に犠牲になるのは存在感です。 プレッシャー.
• 謙虚。 「分からない、見せてくれ」と言うマネージャーは、他の人がそう言うことを正当化してしまう。決して間違えないマネージャーは、間違いを見えなくしてしまう。
• 一貫性。 月曜日に問題報告を褒め称え、水曜日にその報告者を叱責するマネージャーは、水曜日の教訓を教えたことになる。
• 忍耐。 能力は長年かけて培われるものです。四半期単位で意思決定を行うと、能力を最初に構築する活動、つまり研修やコーチングの時間が削減される傾向があります。

2つの構造的要素が、これらの行動が個人の性格に依存しないようにしています。管理規律とは、スケジュールがタイトで成果が芳しくない時でも、階層別会議、現場巡回、アクションフォローアップといったルーチンを維持することです。まさにこうした時こそ、ルーチンが放棄されやすいのです。相互コミットメントとは、それらの背後にある明確な意思疎通のことです。経営陣は改善のための時間を確保し、必要なリソースを提供し、学習における失敗を許容します。チームは行動を最後までやり遂げ、正直に報告します。

能力と時間

能力は実践を通して培われるものであり、実践には時間が必要です。チームリーダーに体系的な問題解決を効果的に行う方法を教えるには、コーチングを受けながら実際の問題に繰り返し取り組むことが不可欠です。教室での講義では、これに代わることはできません。これは、各リーダーが次のリーダーを育成するためのメンターシップの連鎖、そして重要な人物が退職した際に何が残るかを左右するノウハウの伝承にも当てはまります。

トヨタ自身の歴史からも、このシステムが持続可能ではないことが示唆されている。2010年2月、意図しない加速によるリコールが発生した際、豊田章男社長は米下院監視・政府改革委員会で証言した。彼は「我々は、人材と組織を育成できるスピードよりも成長を優先した」と述べた。成熟したシステムであっても、拡大のペースが人材育成のペースを上回ると劣化する可能性がある。あらゆる展開において、実際的な結論は、プロジェクトカレンダーではなく、コーチング能力に基づいて順序立てて進めることである。

自分の立ち位置を測る

この簡単なテストをしてみてください。 以下の各質問には、印象ではなく、最近の具体的な例を挙げて答えてください。例が挙げられない場合は0点、一度だけ起こった場合は1点、日常的に起こっている場合は2点としてください。

変革プログラムなしでどこから始めるべきか

1. 既に利用されているツールを1つ選びましょう。例えば、毎日のミーティングなどです。
2. 上記の表を使用して、それが依存する動作を特定してください。
3. 会議を1週間、一切コメントせずに観察し、赤字で示された項目ごとに何が起こるかを記録してください。
4. ツールに関するマネージャーのルーチンを一つ変更する：何を質問するか、いつ質問するか、そしてマネージャーが悪い知らせにどのように反応するか。
5. 4週間後、該当する診断質問を確認してください。症状が目に見えるようになった場合にのみ、次のツールに進んでください。

進捗は意図的にゆっくりと進められる。7つの能力に対して7つの作業ストリームを立ち上げるのは魅力的な近道だが、注意力が分散してしまう。能力は、コーチングの下で​​少数の実際の課題をうまく解決していくことで、共に発展していく。

簡単なのは方法だ

A3レポート、DMAICプロジェクト、カンバンボード、5S監査、方針管理テンプレート、カイゼンイベントフォーマットには共通点があります。それは、これらが簡単な部分であるということです。やる気のあるエンジニアは、 力学 それらのどれも、コンサルタントが迅速に導入でき、競合他社は工場見学後にそれを模倣することができる。

組織が採用するのは、まさにそれらが容易だからであり、その成功は採用状況、つまり完了したプロジェクト数、認定された資格、設置された役員会の数によって判断される。難しい部分は、決まった型がない。それは、前述の7つの能力と4つの条件から成り立っており、時間がかかる上に個人的なものであり、プレッシャーの下での人々の反応によってのみ明らかになるため、難しいのだ。

これらの手法自体は、難しい部分に取り組むための練習として活用するのが最適です。DMAICとA3は、チームが実際の問題に対して根本原因分析を実践する動機付けとなります。社内研修は、管理者が指導や人事問題への対処のためのルーチンを確立するのに役立ちます。方針管理（ホシンカンリ）は、各階層間での相互理解を促すことで、意思決定を共同で行うことを強制します。カタは、コーチングを通じて教えられる改善のルーチンへと変えます。カイゼンイベントは、チームが数日間、一つの問題に対する共同責任を担う機会を与え、その責任感を維持することがより難しい課題となります。このように活用すれば、リーンやカイゼンの手法はどれも効果を発揮します。しかし、行動を伴わずに活用すれば、どれも単なる書類作業に成り下がってしまいます。

次の方法を採用する前に、次の3つの質問を自問自答してください。この方法はどのような行動を育成することを目的としているのか？誰が毎日実践し、誰が指導するのか？実践が不十分だった場合、管理者はどう対処するのか？これらの質問への答えは、DMAICとA3、リーンとリーンシックスシグマ、カイゼンイベントと継続的な日常的カイゼンのどちらを選ぶかといったことよりも重要です。

導入シナリオの続きとして、2番目の工場とその緑色のボードに戻りましょう。ボード自体が問題だったわけではなく、より良いボードに交換しても何も変わりません。最初の変化は、工場長が月曜日の午前7時45分に赤いセルが現れたときに何をするかです。つまり、その場に留まり、観察し、好奇心から質問をするのです。何度か月曜日が過ぎると、ボードは赤くなり始めます。これは衰退の兆候です。これは工場が何年もぶりに得た正直なデータであり、あらゆる改善策はこのデータから始まります。

 

このツールはすぐに習得できます。その使い方は、会話を重ねるごとに身についていきます。

さらに読む

• Spear, S. および Bowen, HK (1999). トヨタ生産システムのDNAを解読する。ハーバード・ビジネス・レビュー、1999年9月-10月号。
• Edmondson, A. (1996). 間違いから学ぶことは言うは易く行うは難し：人的ミスの検出と修正に対する集団および組織の影響。応用行動科学ジャーナル、32(1)、5-28。
• Edmondson, A. (1999). 作業チームにおける心理的安全性と学習行動。Administrative Science Quarterly、44(2)、350-383。
• ライカー、J.K. (2004)。 トヨタウェイ: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
• Rother, M. (2009). トヨタ・カタ：改善、適応性、そして優れた成果のための人材管理。マグロウヒル。

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