Pour résumer nombre des principes et de l'état d'esprit propres à une entreprise, un livre est essentiel. Il s'agit d'un ouvrage incontournable. Le Toyota Méthode : 14 principes de gestion du plus grand fabricant mondial (Dr Jeffrey Liker), Wikipédia et d'autres sources, avec nos propres commentaires et ajouts, poursuivez votre lecture.
Toyota figure parmi les pionniers, sinon les leaders, de la mise en œuvre à grande échelle des principes du Lean. L'industrie automobile exige des volumes de production élevés, une qualité irréprochable et une sécurité optimale, tout en maintenant des prix raisonnables compte tenu de la complexité, des matériaux, des études et de la main-d'œuvre nécessaires.
Lean utilise également de nombreuses expressions japonaises, et une liste de termes et d'acronymes liés à la production aide les nouveaux venus à comprendre des mots comme… kaizen ou kanban.
(Pour info, le livre/Wikipédia La terminologie utilisée pour les principes du lean vise à faciliter la communication.
Les 14 principes du Lean
| Catégorie | Principes Lean de Toyota ©J. Likes | Nos commentaires | |
| Philosophie à long terme | 1 | Fondez vos décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même au détriment d'objectifs financiers à court terme. | Oblige à définir un objectif à long terme et à planifier celui-ci, y compris un budget, les RH … Consultez la méthodologie Hoshin Kanri pour obtenir de l'aide ici. |
Le processus adéquat produira les résultats escomptés
| 2 | Mettez en place un processus continu pour faire remonter les problèmes à la surface. | Il ne s'agit pas seulement des processus, mais aussi de l'état d'esprit de l'entreprise. Cela implique au minimum la production, les ressources humaines, la qualité et le service client. Pas de dénonciation. Il faut y voir une opportunité, comme dans Pépites d'or pour l'innovation. |
| 3 | Utilisez des systèmes de production à la demande pour éviter la surproduction. | Consultez le progiciel de gestion intégré (PGI), ses paramètres peuvent être utiles ou non. Remarque : ceci n'est que la partie émergée de l'iceberg. Indicateurs clés de performanceAucun processus ne sera capable de fonctionner juste à temps si le volume de travail en cours est trop important ou si la qualité est aléatoire. Structurez votre processus en sous-équipes autonomes, dotées d'un pouvoir de décision et de résolution de problèmes défini et contrôlé. | |
| 4 | Équilibrer la charge de travail (heijunka). (“Travaillez comme la tortue, pas comme le lièvre.«). | Clé de l'organisation de la production : commencer par Temps Il convient ensuite de définir les processus et d'harmoniser leurs temps de cycle afin d'éviter les goulots d'étranglement et les surcapacités. Plus d'informations à ce sujet dans tous les articles consacrés aux processus. | |
| 5 | Instaurez une culture de l'arrêt pour corriger les problèmes, afin d'obtenir une qualité irréprochable dès le départ. | Entre autres, voir Conception pour Six Sigma (DfSS) articles | |
| 6 | La standardisation des tâches et des processus constitue le fondement de l'amélioration continue et de l'autonomisation des employés. | Aucun processus ne peut être mesuré, et donc amélioré, s'il n'est pas reproductible. La standardisation est la première étape avant de tirer toute conclusion. Cas réel : Lors d'un audit sur la chaîne de montage d'un fournisseur, constatant l'absence totale d'instructions pour les ouvriers, la réponse fut « O ».Les opérateurs ont toutes les instructions dans leur tête🙁 | |
| 7 | Utilisez le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne soit caché. | ||
| 8 | Utilisez uniquement des technologies fiables et rigoureusement testées, adaptées à vos collaborateurs et à vos processus. | Cela fait partie du choix technologique. Il est nécessaire d'impliquer toute l'équipe (qualité, processus, achats), voire surtout, dès la phase de R&D. Pour rappel, 80 % des coûts sont décidés lors de la conception, tout comme les indicateurs clés de performance qualité ultérieurs. Voir Agilité et temps modernes à ce sujet. | |
Apportez de la valeur à l'organisation en développant vos collaborateurs.
| 9 | Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l’enseignent aux autres. | très dépendant de la structure (toutes les entreprises ne sont pas Toyota). Les leaders à long terme sont certes idéaux, mais de moins en moins fréquents dans les petites organisations agiles (voir ci-dessous). D'autres moyens de développer et de préserver le savoir-faire sont également nécessaires. |
| 10 | Développez des personnes et des équipes exceptionnelles qui adhèrent à la philosophie de votre entreprise. | ||
| 11 | Respectez votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les incitant à se remettre en question et en les aidant à s'améliorer. | non seulement des audits formels, mais aussi des ateliers en amont, une amélioration continue sur site, Kaizen, Blitz … Conseil: Faites participer vos propres clients à vos activités, ainsi que vos fournisseurs. | |
La résolution continue des problèmes à la racine favorise l'apprentissage organisationnel
| 12 | Allez voir par vous-même pour bien comprendre la situation (Genchi Genbutsu) | ≈ “où la valeur est créée” philosophie. Non seulement pour l'efficacité des RH, mais aussi pour l'une des clés permettant de concevoir le prochain produit en tenant compte des technologies et des moyens de production. |
| 13 | Prendre des décisions lentement par consensus, en examinant attentivement toutes les options ; mettre en œuvre les décisions rapidement (nemawashi) | Là encore, c'est de moins en moins le cas dans les petites organisations agiles (voir ci-dessous). | |
| 14 | Devenez une organisation apprenante grâce à une réflexion constante (hansei) et à une amélioration continue (kaizen). | Mettez en place un processus pour valoriser formellement le savoir-faire. C'est de plus en plus nécessaire à mesure que les développeurs et les équipes se déplacent. Conseil: Il convient de séparer le savoir-faire des procédures obligatoires de l'entreprise (pour ne pas avoir à apprendre et valider plus de 200 procédures avant de commencer à travailler lorsqu'on rejoint une entreprise – sauf dans les organisations agiles). | |
Principes Lean vs Organisation Agile
Il existe un aspect sur lequel ces 14 principes Lean sont quelque peu dépassés ou nécessiteraient une mise à jour : l’aspect Agilité de certains modèles d’organisations et de développement modernes :
- Les technologies et le rythme des changements évoluent de façon exponentielle.
- Les exigences des clients, la concurrence et les fournisseurs évoluent très rapidement. Un retard de livraison entraîne une vente nulle.
- Les gens changent beaucoup plus souvent d'emploi et l'entreprise
- Entreprises à distance, télétravail et externalisation croissante des équipes et des fonctions
Les principes Lean n° 8, 9, 10 et 13 devraient donc être modifiés, comme pour certains aspects du n° 5.
Sur certains marchés, il est indispensable de proposer un nouveau produit tous les 1 à 2 ans.
qu’on le veuille ou non (surtout pour l’aspect écologique).
Par exemple, produire chaque année un nouveau modèle de téléphone fiable à grand volume implique soit de choisir et de valider les technologies des années à l'avance, soit de disposer d'un processus de R&D, de vérification et de production extrêmement efficace. La plupart du temps, il faut également préparer son service client et ses finances pour faire face aux problèmes ou aux rappels de produits (antenne moins performante, batterie qui prend feu, écrans pliables qui se fissurent).
UN Feuille de route technologique La mise en place d'un processus au sein de votre département R&D est indispensable.
Lectures complémentaires et méthodes connexes
- Cartographie de la chaîne de valeur : un outil visuel permettant d'analyser et de concevoir le flux de matières et d'informations nécessaires pour acheminer un produit jusqu'au client.
- Kaizen (amélioration continue) : une philosophie axée sur l'amélioration continue et progressive des processus, des produits et des services.
- 5S méthodologie: une méthode d'organisation du lieu de travail qui utilise une liste de cinq mots japonais (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) pour créer un espace de travail efficace et efficient.
- Juste à temps Production (JIT) : une stratégie qui aligne directement les commandes de matières premières auprès des fournisseurs sur les calendriers de production afin de réduire les coûts de stockage.
- Analyse des causes profondes (RCA) : une méthode permettant d'identifier les causes sous-jacentes des problèmes afin d'en prévenir la récurrence et d'améliorer les processus.
- Conception pour la fabricabilité (DFM) : Une pratique d'ingénierie axée sur la conception de produits faciles à fabriquer, permettant de réduire les coûts et les délais.
- Analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDEC): une méthode systématique d'évaluation des processus permettant d'identifier où et comment ils pourraient échouer et d'évaluer l'impact relatif des différentes défaillances.
- Maintenance productive totale (TPM) : une approche visant à accroître la productivité en réduisant les temps d'arrêt et en améliorant la fiabilité des équipements.
- Méthodologie agile : une approche de gestion de projet et de développement de produits qui met l'accent sur la flexibilité, la collaboration et les commentaires des clients.
- Six Sigma : une approche et une méthodologie basées sur les données pour éliminer les défauts dans tout processus, visant une qualité quasi parfaite.
- Ingénierie simultanée : une méthode qui met l'accent sur la parallélisation des tâches (telles que la conception et la fabrication) afin d'améliorer le temps et l'efficacité du développement des produits.
- conception durable et la fabrication : des pratiques qui privilégient la responsabilité environnementale et l'efficacité des ressources dans la conception des produits et les processus de production.
Glossaire des termes utilisés
Design for Manufacturability (DFM): un ensemble de pratiques d'ingénierie visant à concevoir des produits de manière à simplifier et optimiser le processus de fabrication, à réduire les coûts de production, à améliorer la qualité et à minimiser le délai de mise sur le marché en tenant compte des capacités et des contraintes de fabrication dès la phase de conception.
Design for Six Sigma (DfSS): une méthodologie systématique visant à concevoir des produits ou des processus pour répondre aux exigences des clients et atteindre une qualité élevée en minimisant les défauts et la variabilité, en utilisant des outils et des techniques issus des principes Six Sigma pendant la phase de conception.
Enterprise Resource Planning (ERP): une solution logicielle qui intègre les principaux processus commerciaux, notamment les finances, les ressources humaines, la fabrication et la chaîne d'approvisionnement, dans un système unifié pour rationaliser les opérations, améliorer la précision des données et améliorer la prise de décision au sein d'une organisation.
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): une méthode systématique permettant d'évaluer les modes de défaillance potentiels au sein d'un système, d'un processus ou d'un produit, d'évaluer leurs effets sur les performances et de hiérarchiser les risques afin d'améliorer la fiabilité et la sécurité grâce à des actions correctives.
Just In Time (JIT): une stratégie de production qui vise à réduire les coûts d'inventaire en recevant les marchandises uniquement lorsqu'elles sont nécessaires au processus de fabrication, minimisant ainsi le gaspillage et augmentant l'efficacité.
Just-In-Time (JIT): une stratégie de production qui réduit les coûts de stockage en planifiant l'arrivée des matériaux et des composants au moment précis où ils sont nécessaires dans le processus de fabrication, minimisant ainsi le gaspillage et améliorant l'efficacité.
Key Performance Indicator (KPI): une valeur mesurable qui démontre l’efficacité avec laquelle une organisation atteint ses objectifs commerciaux clés, souvent utilisée pour évaluer le succès dans l’atteinte des objectifs.
Root Cause Analysis (RCA): Un processus systématique permettant d'identifier les facteurs fondamentaux à l'origine d'un problème ou d'un échec, visant à traiter et à éliminer les causes sous-jacentes plutôt que de simplement soigner les symptômes.
Takt Time: Délai maximal autorisé pour produire un produit répondant à la demande client, calculé en divisant le temps de production disponible par la production requise. Il permet de synchroniser le rythme de production avec la demande, garantissant ainsi un flux de travail et une allocation des ressources efficaces.
Total Productive Maintenance (TPM): a holistic approach to equipment maintenance that emphasizes proactive and preventive measures, involving all employees to maximize productivity, reduce downtime, and improve overall equipment effectiveness through continuous improvement and teamwork.
Value Stream Mapping (VSM): un outil visuel utilisé pour analyser et optimiser le flux de matériaux et d'informations dans un processus, en identifiant les activités à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée pour améliorer l'efficacité et réduire les déchets.
Work in Progress (WIP): Articles partiellement achevés dans un processus de production, incluant les matières premières, la main-d'œuvre et les frais généraux engagés jusqu'à un certain point. Ces actifs ne sont pas encore des produits finis et sont essentiels au suivi de l'efficacité de la production et à la gestion des stocks.
