In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean Seis Sigma, ferramentas como A3 e DMAIC A parte fácil é essa. A parte difícil é o conjunto de condições humanas que determina se elas produzem resultados ou apenas a aparência de melhoria.
UM deve for any team manager and Faixa Preta profissionais, para pessoas eficientes (e empresas e produtos logo em seguida, como consequência gratuita).
Cenário: Imagine duas fábricas que realizam a mesma reunião diária de desempenho no mesmo quadro visual. O layout é idêntico. As métricas são idênticas. Até mesmo as cores dos marcadores são iguais, porque ambas as fábricas copiaram o formato da mesma visita de avaliação de desempenho, ou seja, um derivado do famoso Toyota sistema, ou um clichê sobre ele.
- Na primeira fábrica, um líder de equipe aponta para uma célula vermelha e diz: "Esta linha parou duas vezes neste turno e ainda não sei porquê". Dez minutos depois, um supervisor e um engenheiro de processos estão em frente à máquina.
- Na segunda planta, todas as células são verdes. Os itens vermelhos aparecem na sexta-feira, depois que alguém elabora uma explicação que não incomode ninguém.
Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the método itself is the easy part.
Por que as ferramentas, as viagens e os comportamentos não
UM Kanban Um cartão cabe em um e-mail. Um modelo A3 cabe em uma unidade de rede compartilhada. Uma delegação em visita de avaliação pode fotografar todas as paredes de uma fábrica em uma tarde. As ferramentas compartilham três propriedades que as tornam fáceis de copiar: são visíveis, discretas e podem ser compradas, agendadas ou atribuídas a um proprietário.
Os comportamentos não possuem nenhuma dessas propriedades. Ninguém consegue fotografar a reação de um supervisor quando um técnico relata um defeito que ele causou. Ninguém consegue comprar essa técnica. Ela também não pode ser implementada em um trimestre, pois depende do que cada pessoa aprendeu a esperar das outras.
As organizações, portanto, copiam o que pode ser copiado e medem o que copiaram. Quadros instalados. Relatórios A3 concluídos. Funcionários treinados em 5SEsses indicadores podem aumentar constantemente enquanto os resultados permanecem estagnados, e essa discrepância é frequentemente interpretada como um problema de execução. A resposta é mais treinamento, mais auditorias, mais conselhos administrativos.
Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the Sistema de Produção Toyota. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.
Cada ferramenta possui um requisito comportamental.
Cada ferramenta Lean se baseia em uma suposição sobre o comportamento humano. Quando essa suposição se confirma, a ferramenta a amplifica. Quando não se confirma, a ferramenta mantém sua aparência, mas perde sua função.
A tabela lista as ferramentas comuns, o comportamento de cada uma delas e a aparência da versão oca na oficina:
| Ferramenta | Comportamento depende de | Versão oca |
|---|---|---|
| Gestão visual | Reportagem honesta sobre o estado do imóvel | Verde por padrão, itens vermelhos explicados ou ocultados. |
| A3 resolução de problemas | Curiosidade sobre as causas, disposição para estar errado | Um relatório escrito para justificar uma decisão já tomada. |
| Kanban | Confiança entre equipesprioridades compartilhadas | Uma placa usada para monitorar a velocidade individual. |
| Trabalho padrão | Copropriedade pelas pessoas que a executam. | Norma imposta, ignorada na prática, atualizada por ninguém. |
| Andon | Autoridade para parar, sem penalidade por parar. | Cabo desativado ou puxado apenas por supervisores |
| Obeya ou sala de guerra | Decisões tomadas em conjunto, no nível adequado. | Teatro com informações para visitantes idosos |
| Reunião diária | Escalada segura de problemas | Uma rodada de atualizações de status sem escalonamento. |
| Kaizen suggestions | Acompanhamento visível e apropriação das ideias | Uma caixa de sugestões que nunca responde. |
| Gemba walk | Líderes que perguntam e ouvem | Uma visita guiada programada com uma lista de verificação. |
Três fileiras de cima merecem uma análise mais detalhada:
- O teste Andon é o mais preciso. Puxar o cabo interrompe uma linha que gera custos a cada minuto. Ele só funciona se o operador tiver certeza de que a interrupção será interpretada como uma decisão sensata. Se a última pessoa que o acionou for questionada sobre a inatividade, o cabo permanecerá intacto e o defeito se propagará até o cliente. A ferramenta está intacta. O sinal está inativo.
- O formulário A3 segue uma lógica semelhante: um A3 bem elaborado apresenta um problema, mostra dados, testa uma hipótese e registra o que foi aprendido. O formato também facilita o preenchimento inverso: primeiro, escolha a contramedida e, em seguida, escreva a análise que a fundamenta. Externamente, os dois documentos parecem idênticos. Somente a conversa entre eles revela qual era o verdadeiro.
- O trabalho padronizado apresenta uma terceira variante. Uma norma na qual os operadores não tiveram participação na elaboração é recebida como uma instrução. Uma norma elaborada pelos operadores e que pode ser questionada é recebida como o melhor método conhecido, e qualquer desvio se torna informação. A folha na parede é a mesma. Seu status na mente das pessoas, não.
O Sistema Central: As Sete Capacidades
Por trás das ferramentas, existe um sistema que pode ser descrito por meio de sete capacidades. Elas não são independentes. Cada uma alimenta as outras, e a remoção de uma prejudica as demais. Elas se dividem em três grupos: ver, pensar e relacionar.
Ver: tornar a realidade disponível
#1 – Veja a situação real. Um problema precisa ser observável antes que se possa trabalhar nele. Isso exige uma definição precisa do que é normal, para que o que é anormal seja óbvio, e a observação direta do processo em vez de um relatório sobre ele. Os dados coletados na origem em questão de minutos valem mais do que um resumo mensal compilado por terceiros.
#2 Âncora no campo. Vá aonde o trabalho acontece, escute e apoie. O princípio é genchi genbutsu: vá e veja com seus próprios olhos. Uma decisão tomada em uma sala de reuniões se baseia em uma abstração do trabalho. Uma decisão tomada na máquina se baseia na observação dela.
Pensamento: transformando a observação em melhoria
#3 – Resolva na raiz. Tratar um sintoma é rápido, e o problema retorna. É preciso trabalhar a causa raiz, seja qual for a sua origem. cinco porquêsÁrvores de falhas ou experimentos planejados exigem tempo, tolerância à incerteza e disciplina para testar uma hipótese antes de declará-la verdadeira. Uma contramedida é, em si, uma hipótese, com uma previsão que pode ser verificada.
#4 Decidam juntos. As decisões devem ser tomadas no nível em que a informação é mais adequada, após as pessoas afetadas terem sido consultadas. Nemawashi é a prática de preparar uma decisão por meio de conversas individuais antes da reunião formal. Tende a ser mais lento no início e mais rápido na execução, porque as objeções já foram apresentadas. Essa capacidade está no centro do sistema. As outras seis ou a alimentam ou dependem dela.
#5 · Aprenda continuamente. O que funciona é documentado, padronizado e, em seguida, testado. O padrão se torna a base para o próximo experimento. Sem essa etapa, uma melhoria permanece com a pessoa que a descobriu e desaparece quando essa pessoa muda de emprego.
Relacionamento: formar pessoas capazes de fazer tudo isso.
#6 ✓ Desenvolver pessoas. As habilidades de percepção e raciocínio são ensinadas por meio da prática sob a orientação de um instrutor. Um gestor que desenvolve outros faz isso deliberadamente: atribui um problema real um pouco além da capacidade atual, faz perguntas em vez de dar respostas e revisa o raciocínio posteriormente. Este é o processo de desenvolvimento das outras competências. Não se trata de um programa paralelo pertencente ao RH.
#7 Criar confiança e responsabilidade. A autonomia é concedida em etapas, à medida que a competência é demonstrada. Erros cometidos dentro dos limites acordados são tratados como custo de aprendizado. Os compromissos são mantidos em ambas as direções. Delegar sem acompanhamento destrói a confiança, assim como acompanhar sem delegar.
Essas sete capacidades descrevem o que o sistema faz. Elas não explicam por que algumas organizações conseguem praticá-las e a maioria não. Isso depende das circunstâncias.
Quatro condições que tornam as capacidades possíveis
As capacidades não podem ser impostas. Elas surgem quando certas condições são atendidas, e quatro delas são as mais importantes.
Respeito pelas pessoas como premissa fundamental.Respeito aqui é prático. Significa tratar a pessoa que realiza o trabalho como a principal fonte de conhecimento sobre ele. Um operador sabe qual dispositivo apresenta desvios após o almoço, qual fornecedor O sistema de fixação funciona mal, e há instruções que ninguém segue e porquê. Organizações que utilizam esse conhecimento como base para o projeto podem encontrar defeitos mais cedo. O respeito também abrange a dignidade no momento em que um problema surge: o processo é questionado, a pessoa não. | Segurança psicológicaO estudo de Amy Edmondson, de 1996, sobre unidades hospitalares, produziu um resultado contra-intuitivo. Unidades com maior capacidade de orientação e direcionamento por parte da gerência de enfermagem, e com melhores relações entre os membros da equipe, apresentaram taxas mais altas de detecção de erros de medicação. Ela propôs que os erros detectados dependem de dois fatores: os erros efetivamente cometidos e a disposição para relatá-los. Uma interpretação possível para o contexto industrial é direta. Uma fábrica com pouquíssimos incidentes quase fatais relatados não é necessariamente segura ou eficiente. Pode ser uma fábrica onde o custo de relatar erros seja maior do que o silêncio. Edmondson defined team psicológico safety in 1999 as a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking. In practice, it means that raising a concern, asking a question or admitting a mistake will not bring a penalty. It is a precondition for seeing the real situation. Without it, visual management reproduces whatever people are comfortable showing. |
Colaboração além-fronteirasMany chronic problems sit between functions. A design tolerance that fabricação cannot hold. A delivery promise that planning cannot meet. A test that quality runs differently from the way engineering specified it. Solving these takes a shared language, meaning one definition of a defect, of takt, of done, and the ability to disagree openly. Productive conflict targets the problem, ends in a decision and is followed by alignment. Teams that avoid conflict produce polite meetings and unresolved problems. | Envolvimento e responsabilidadeA melhoria funciona quando se torna uma tarefa diária para todos e não um projeto para uma equipe especializada. Pessoas envolver Quando eles entendem por que uma tarefa é importante para o cliente, quando conseguem ver o resultado da sua contribuição e quando estão aprimorando suas habilidades. Remuneração e reconhecimento são importantes, assim como o orgulho pelo trabalho bem feito e o senso de contribuição. Um teste prático é simples: uma ideia enviada na segunda-feira recebe uma resposta até sexta-feira? |
Gestores como portadores do sistema
Um fator multiplica todos os outros: o comportamento diário dos gestores. Os funcionários aprendem o que a organização valoriza observando os gestores. Eles veem como um gestor age quando algo dá errado, o que é perguntado durante uma visita à área de produção e quais recompensas são concedidas ao final do trimestre. Um cartaz na parede não se compara a essas observações.
Cinco comportamentos distinguem os gestores que implementam o sistema daqueles que apenas o patrocinam:
- Orientar em vez de controlar. Em vez de perguntar “Por que está atrasado?”, pergunte “O que você tentou, o que esperava, o que aconteceu?”. A primeira pergunta estimula o pensamento. A segunda, a defensiva.
- Presença regular no trabalho. O trabalho padrão de um líder estabelece atividades específicas e repetitivas na agenda do gestor: um percurso fixo pelo processo, algumas perguntas predefinidas e acompanhamento de ações anteriores. Sem uma rotina, a presença é a primeira coisa a ser sacrificada. pressão.
- Humildade. Um gerente que diz "Não sei, mostre-me" legitima que todos os outros digam o mesmo. Um gerente que nunca erra torna o erro invisível.
- Consistência. Um gerente que elogia a denúncia de problemas na segunda-feira e repreende o repórter na quarta-feira, ensinou a lição da quarta-feira.
- Paciência. A capacidade se desenvolve ao longo dos anos. Decisões tomadas em uma perspectiva trimestral tendem a cortar as atividades que a constroem em primeiro lugar, ou seja, o tempo dedicado ao treinamento e à orientação.
Dois elementos estruturais impedem que esses comportamentos dependam da personalidade individual. A disciplina gerencial consiste na manutenção de rotinas, como reuniões de equipe, visitas às instalações e acompanhamento de ações, mesmo quando o cronograma é apertado e os resultados são insatisfatórios. Esses são exatamente os momentos em que as rotinas têm maior probabilidade de serem abandonadas. O comprometimento mútuo é a troca explícita que as sustenta. A gestão protege o tempo para melhorias, fornece recursos e tolera erros de aprendizado. As equipes dão continuidade às ações e relatam com honestidade.
Capacidade e tempo
A capacidade é construída através da prática, e a prática exige tempo. Ensinar um líder de equipe a conduzir soluções de problemas estruturadas com eficácia requer prática repetida em problemas reais sob orientação. Um curso em sala de aula não substitui isso. O mesmo se aplica à cadeia de mentoria que permite que cada líder desenvolva o próximo, e à transferência de conhecimento que determina o que permanece quando uma pessoa-chave se desliga da empresa.
A própria história da Toyota sugere que o sistema não se sustenta. Em fevereiro de 2010, durante os recalls relacionados à aceleração involuntária, seu diretor executivo, Akio Toyoda, testemunhou perante o Comitê de Supervisão e Reforma Governamental da Câmara dos Representantes dos EUA. Ele afirmou: “Buscamos o crescimento em detrimento da velocidade com que éramos capazes de desenvolver nossos funcionários e nossa organização”. Um sistema maduro pode se degradar quando o ritmo de expansão excede o ritmo de desenvolvimento das pessoas. A consequência prática para qualquer implementação é sequenciá-la de acordo com a capacidade de treinamento, e não de acordo com o cronograma do projeto.
Medindo onde você está
Faça este teste rápido: Responda a cada pergunta abaixo com um exemplo recente e específico, não com uma impressão. Atribua 0 se não souber o exemplo, 1 se aconteceu apenas uma vez e 2 se for algo rotineiro.
Ver e pensar
Segurança e respeito
| Liderança e engajamento
Disciplina e aprendizagem
|
Resultado do teste:
- Uma pontuação total de 0 a 8 pode indicar uma organização. liderado por meio de suas ferramentas.
- Um total de 9 a 16 pode indicar uma situação mista, onde algumas áreas executam o sistema e outras o exibem.
- Um total de 17 a 24 pode indicar uma organização orientada por sistemas.
Uma pontuação baixa não é um veredicto. Ela indica onde o próximo esforço deve ser direcionado. Comparar pontuações entre turnos ou locais também é informativo: grandes diferenças dentro de uma mesma empresa geralmente se devem a gerentes individuais e/ou comunicação.
Por onde começar sem um programa de transformação?
- Escolha uma ferramenta que já esteja em uso, por exemplo, a reunião diária.
- Identifique o comportamento do qual depende, utilizando a tabela acima.
- Observe a reunião durante uma semana sem fazer comentários e anote o que acontece após cada item em vermelho.
- Alterar uma rotina do gestor em relação à ferramenta: o que é perguntado, quando e como o gestor reage às más notícias.
- Após quatro semanas, verifique as perguntas de diagnóstico correspondentes. Passe para a próxima ferramenta somente quando o comportamento for visível.
O progresso é lento por natureza. Lançar sete fluxos de trabalho para sete competências é um atalho tentador, mas dispersa a atenção. As competências se desenvolvem em conjunto, por meio de um pequeno número de problemas reais resolvidos com sucesso sob orientação especializada.
A parte fácil é o método.
Relatórios A3, projetos DMAIC, quadros Kanban, auditorias 5S, modelos Hoshin Kanri e formatos de eventos Kaizen compartilham uma característica: são a parte fácil. Um engenheiro motivado pode aprender o básico. mecânica Se qualquer uma delas for implementada rapidamente, um consultor pode aplicá-las, e um concorrente pode copiá-las após uma visita à fábrica.
Precisamente por serem fáceis, são essas as práticas que as organizações adotam, e seu sucesso é então medido pela adoção: projetos concluídos, certificações obtidas, placas instaladas. A parte difícil não segue um modelo predefinido. Ela consiste nas sete competências e quatro condições descritas acima, e é difícil porque é lenta, pessoal e visível apenas na forma como as pessoas reagem sob pressão.
Os métodos em si são mais bem aproveitados como exercícios para a parte mais difícil. DMAIC e A3 dão à equipe um motivo para praticar a disciplina de causa raiz em um problema real. O Treinamento Interno na Indústria oferece aos supervisores uma rotina para instrução e para lidar com questões interpessoais. O Hoshin Kanri, com suas trocas de informações entre os níveis hierárquicos, força a tomada de decisões em conjunto. Os katas transformam a melhoria em uma rotina ensinada por meio de coaching. Um evento Kaizen proporciona à equipe alguns dias de responsabilidade compartilhada por um problema, e fazer com que essa responsabilidade se mantenha é a lição mais difícil. Usados dessa forma, qualquer método Lean ou Kaizen funciona. Usados sem os comportamentos, qualquer um deles se degenera em mera burocracia.
Antes de adotar o próximo método, faça três perguntas. Que comportamento este método visa desenvolver? Quem o praticará diariamente e quem os orientará? O que um gerente fará quando ele for praticado de forma inadequada? As respostas importam mais do que a escolha entre DMAIC e A3, entre Lean e Lean Six Sigma, ou entre um evento kaizen e o kaizen diário contínuo.
Como continuação do nosso cenário introdutório, voltemos à segunda fábrica e ao seu painel totalmente verde. O painel nunca foi o problema, e substituí-lo por um melhor não mudaria nada. A primeira mudança é o que o gerente da fábrica faz na próxima vez que uma célula vermelha aparecer às 7h45 de uma segunda-feira: ficar, observar e fazer uma pergunta por curiosidade. Depois de algumas segundas-feiras, o painel começa a ficar vermelho. Isso parece um declínio. São os primeiros dados honestos que a fábrica teve em anos, e todo método de melhoria parte daí.
A ferramenta é aprendida rapidamente. O comportamento é construído uma conversa de cada vez.
Leitura complementar
- Spear, S. e Bowen, HK (1999). Decifrando o DNA do Sistema de Produção Toyota. Harvard Business Review, setembro-outubro de 1999.
- Edmondson, A. (1996). Aprender com os erros é mais fácil dizer do que fazer: influências de grupo e organizacionais na detecção e correção de erros humanos. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.
- Edmondson, A. (1999). Segurança psicológica e comportamento de aprendizagem em equipes de trabalho. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Liker, J.K. (2004). O Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
- Rother, M. (2009). Toyota Kata: Gerenciando Pessoas para Melhoria, Adaptabilidade e Resultados Superiores. McGraw-Hill.
Perguntas frequentes
Por que um projeto DMAIC pode passar pela fase de controle e ainda assim perder o ganho posteriormente?
O plano de controle é um documento, e mantê-lo é um comportamento. Gráficos de controle, POPs (Procedimentos Operacionais Padrão) e auditorias só são eficazes se os responsáveis pelo processo entenderem o plano de reação, tiverem autoridade para acioná-lo e esperarem apoio quando o fizerem. Caso contrário, os sinais de descontrole são racionalizados e o processo retorna ao seu estado anterior.
Um profissional com certificação Black Belt consegue executar as etapas de Medição e Análise de forma confiável em uma organização onde a comunicação de problemas é penalizada?
Não de forma confiável, pois a análise do sistema de medição, como a repetibilidade e reprodutibilidade (R&R) do instrumento ou a análise de concordância de atributos, aborda apenas a variação do instrumento e do avaliador. Ela não detecta dados que as pessoas manipulam para evitar culpa. Se os registros forem ajustados ou as amostras selecionadas por segurança, a linha de base e todos os testes de hipóteses subsequentes herdarão esse viés. A segurança psicológica é, portanto, um requisito de qualidade de dados.
Como uma avaliação A3 pode ser auditada para distinguir a resolução genuína de problemas da justificativa retrospectiva?
Verifique a sequência das evidências, não o formato. Um A3 genuíno mostra uma hipótese desatualizada antes da contramedida, uma previsão que poderia ter falhado, dados sobre o resultado e uma revisão quando a previsão falhou. Uma causa raiz que corresponde a uma solução escolhida anteriormente, sem hipóteses rejeitadas, provavelmente foi escrita de trás para frente. Pergunte ao autor o que teria sido feito se o teste tivesse falhado.
Como você planeja um evento Kaizen de forma que os ganhos se mantenham mesmo após a dissolução da equipe do evento?
Indique o responsável, a alteração no padrão de trabalho e as três primeiras verificações de acompanhamento antes do início do evento. Incorpore-os em uma rotina de gestão existente, como a reunião de equipe. Eventos desse tipo concentram a atenção por alguns dias. Para sustentar o resultado, é necessário que o supervisor imediato, que pode não ter participado, consiga explicar e defender o novo padrão.
O que diferencia um padrão que os operadores seguem de um padrão que eles meramente cumprem?
A conformidade é medida por meio de pontuações de auditoria. O cumprimento dessas pontuações se manifesta como desvios que são relatados e analisados. Em um sistema funcional, um operador que não consegue seguir o padrão o sinaliza, e um processo de mudança definido revisa o padrão. Em um sistema ineficiente, as pontuações de auditoria permanecem altas enquanto soluções alternativas não documentadas se proliferam.
O Lean Six Sigma e uma abordagem de coaching como o Toyota Kata se complementam ou entram em conflito?
Eles se complementam quando os papéis são explícitos. O DMAIC é adequado para problemas cujas causas precisam de análise estatística, por exemplo, quando a variação tem várias fontes candidatas. O kata de melhoria é adequado para o progresso diário em direção a uma condição desejada sob a orientação de um coach. O conflito surge quando os belts gerenciam projetos de forma desvinculada da gestão de linha, porque as pessoas que devem sustentar a mudança nunca praticam o raciocínio por trás dela.
Como medir a segurança psicológica sem reduzi-la a uma pontuação de questionário?
Combine uma pesquisa de equipe validada com indicadores comportamentais do processo. Exemplos incluem taxas de notificação de quase acidentes e de eventos aleatórios (andon), e o tempo decorrido entre a ocorrência do problema e a primeira resposta. Adicione a proporção de problemas relatados pelos operadores em vez de detectados por auditorias, e a proporção de ações concluídas. Acompanhe as tendências dentro de uma equipe ao longo do tempo. Não compare equipes diretamente, pois as taxas de notificação também variam de acordo com o processo e o risco.
A segurança está se deteriorando quando o número de relatos de quase acidentes em uma fábrica dobra?
Não necessariamente, pois as taxas de eventos detectados dependem dos eventos reais e da disposição em relatá-los, como ilustrou o estudo hospitalar de Edmondson em 1996. Verifique a distribuição da gravidade, o tempo de resposta e se o aumento se concentra onde os gestores mudaram seu comportamento. Um aumento nos relatos seguido por menos eventos graves após a implementação de contramedidas indica que o sistema está aprendendo.
Por que as caminhadas no gemba frequentemente não produzem melhorias, e como essa rotina pode ser testada?
Elas falham quando a visita se resume a uma inspeção sem acompanhamento. Teste três elementos que você pode observar. O gerente questiona sobre o processo e as condições, e não apenas sobre os resultados. Cada visita gera uma ação com um responsável e uma data. As ações da visita anterior são revisadas no início da próxima. Se alguma estiver faltando, a visita se torna uma mera inspeção.
Como deve ser gerenciado um sistema Kanban ou sistema pull para que o quadro não se torne uma ferramenta de monitoramento individual?
Defina o objetivo no acordo de trabalho: o quadro mostra o fluxo de trabalho e suas restrições, não a velocidade individual. Relate apenas métricas de fluxo ascendente, como tempo de espera e trabalho em andamento, e revise o quadro onde o trabalho é realizado. Quando os gerentes comparam pessoas usando dados em nível de cartão, a qualidade dos dados tende a se deteriorar, porque as pessoas ajustam o que registram.
O que um treinador deve fazer na primeira vez em que uma equipe para a linha de jogo por causa de um problema que se revela insignificante?
Agradeça à equipe por interromper o monitoramento e, em seguida, revise os critérios de decisão com eles. Penalizar um alarme falso ensina as pessoas a esperar até que o problema seja confirmado, momento em que o defeito já se propagou. Se as interrupções forem frequentes e de pequena magnitude, esclareça os critérios de interrupção e o treinamento em vez de desencorajar a interrupção.
