लीन और काइज़ेन का मानवीय पहलू: उपकरण क्यों आसान हिस्सा हैं

In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean सिक्स सिग्माA3 और जैसे उपकरण DMAIC ये तो आसान हिस्सा है। मुश्किल हिस्सा वे मानवीय परिस्थितियाँ हैं जो तय करती हैं कि इनसे परिणाम मिलेंगे या केवल सुधार का दिखावा होगा।

परिदृश्य: दो ऐसे संयंत्रों की कल्पना कीजिए जो एक ही दृश्य बोर्ड पर एक ही दैनिक प्रदर्शन बैठक आयोजित करते हैं। लेआउट एक जैसा है। मेट्रिक्स एक जैसे हैं। यहां तक ​​कि मार्कर के रंग भी एक जैसे हैं, क्योंकि दोनों संयंत्रों ने एक ही बेंचमार्क विज़िट से प्रारूप की नकल की है, यानी प्रसिद्ध प्रारूप का एक व्युत्पन्न। टोयोटा प्रणाली, या उसके बारे में कोई घिसा-पिटा मुहावरा।

• पहले प्लांट में, एक टीम लीडर एक लाल सेल की ओर इशारा करते हुए कहता है, "यह लाइन इस शिफ्ट में दो बार रुक गई और मुझे अभी तक इसका कारण नहीं पता।" दस मिनट बाद, एक सुपरवाइजर और एक प्रोसेस इंजीनियर मशीन के पास खड़े हैं।
• दूसरे पौधे पर, हर कोशिका हरी है। लाल वस्तुएँ शुक्रवार को दिखाई देती हैं, जब कोई ऐसी व्याख्या तैयार कर लेता है जिससे किसी को कोई परेशानी न हो।

Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the तरीका itself is the easy part.

उपकरण और व्यवहार एक जगह से दूसरी जगह क्यों नहीं जाते?

A Kanban एक कार्ड ईमेल में समा जाता है। एक A3 टेम्पलेट साझा ड्राइव पर फिट हो जाता है। बेंचमार्क दौरे पर आया प्रतिनिधिमंडल एक दोपहर में कारखाने की हर दीवार की तस्वीर ले सकता है। उपकरणों में तीन ऐसी विशेषताएं होती हैं जो उन्हें आसानी से कॉपी करने योग्य बनाती हैं: वे दृश्यमान होते हैं, वे गोपनीय होते हैं, और उन्हें खरीदा जा सकता है, शेड्यूल किया जा सकता है या किसी मालिक को सौंपा जा सकता है।

व्यवहार में इनमें से कोई भी गुण नहीं होता। कोई भी उस स्थिति की तस्वीर नहीं ले सकता जब कोई तकनीशियन अपनी गलती से हुई खराबी की रिपोर्ट करता है और सुपरवाइज़र उस पर कैसी प्रतिक्रिया देता है। इसे खरीदा भी नहीं जा सकता। इसे एक तिमाही में लागू भी नहीं किया जा सकता, क्योंकि यह इस बात पर निर्भर करता है कि प्रत्येक व्यक्ति ने दूसरों से क्या अपेक्षा करना सीखा है।

इसलिए संगठन उन चीजों की नकल करते हैं जिनकी नकल की जा सकती है, और वे नकल की गई चीजों का मूल्यांकन करते हैं। बोर्ड लगाए गए। A3 रिपोर्टें पूरी की गईं। कर्मचारियों को प्रशिक्षित किया गया। 5एसये संकेतक लगातार बढ़ते रह सकते हैं जबकि परिणाम स्थिर रहते हैं, और इस अंतर को अक्सर क्रियान्वयन की समस्या के रूप में देखा जाता है। इसके जवाब में अधिक प्रशिक्षण, अधिक लेखापरीक्षाएं और अधिक बोर्ड गठित किए जाते हैं।

Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the Toyota Production System. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.

प्रत्येक उपकरण के साथ एक व्यवहार संबंधी आवश्यकता जुड़ी होती है।

इस तालिका में सामान्य उपकरणों, प्रत्येक उपकरण के व्यवहार और कार्यशाला में उसके खोखले संस्करण के स्वरूप को सूचीबद्ध किया गया है:

ऊपर से तीन पंक्तियों पर करीब से नज़र डालने की जरूरत है:

• एंडॉन सबसे सटीक परीक्षण है। तार खींचने से एक ऐसी लाइन रुक जाती है जिससे हर मिनट पैसे का नुकसान होता है। यह तभी काम करता है जब ऑपरेटर को पूरा भरोसा हो कि रोकना एक सही निर्णय माना जाएगा। अगर तार खींचने वाले आखिरी व्यक्ति से डाउनटाइम का कारण पूछा जाए, तो तार को छुआ तक नहीं जाएगा और खराबी ग्राहक तक पहुंच जाएगी। उपकरण सही सलामत है। सिग्नल बंद है।
• A3 फॉर्मेट भी इसी तरह के तर्क पर आधारित है: एक सही A3 फॉर्मेट में समस्या बताई जाती है, डेटा दिखाया जाता है, परिकल्पना का परीक्षण किया जाता है और उससे प्राप्त जानकारी दर्ज की जाती है। यह फॉर्मेट इसे पीछे से भरना भी आसान बनाता है: पहले समाधान चुनें, फिर उसका समर्थन करने वाला विश्लेषण लिखें। देखने में दोनों दस्तावेज़ एक जैसे लगते हैं। केवल उनके बारे में हुई बातचीत से ही पता चलता है कि कौन सा असली था।
• मानक कार्यप्रणाली एक तीसरा रूप भी दर्शाती है। एक ऐसा मानक जिसे लिखने में संचालकों की कोई भूमिका नहीं थी, उसे निर्देश के रूप में स्वीकार किया जाता है। वहीं, एक ऐसा मानक जिसे संचालकों ने लिखा और जिस पर वे आपत्ति जता सकते हैं, उसे सर्वोत्तम विधि के रूप में स्वीकार किया जाता है, और हर विचलन सूचना बन जाता है। दीवार पर लगा कागज़ एक ही होता है। लोगों के मन में उसकी स्थिति अलग-अलग होती है।

मूल प्रणाली: सात क्षमताएँ

इन उपकरणों के पीछे एक ऐसी प्रणाली है जिसे सात क्षमताओं के माध्यम से वर्णित किया जा सकता है। ये क्षमताएँ एक-दूसरे से स्वतंत्र नहीं हैं। प्रत्येक क्षमता दूसरी को प्रभावित करती है, और एक को हटाने से बाकी की क्षमताएँ कमज़ोर हो जाती हैं। इन्हें तीन समूहों में बांटा जा सकता है: देखना, सोचना और संबंध स्थापित करना।

देखना: वास्तविकता को उपलब्ध कराना

#1 – वास्तविक स्थिति देखें। किसी समस्या पर काम करने से पहले उसका प्रत्यक्ष अवलोकन आवश्यक है। इसके लिए सामान्य की सटीक परिभाषा ज़रूरी है, ताकि असामान्य स्थिति स्पष्ट हो सके, और प्रक्रिया की रिपोर्ट के बजाय उसका प्रत्यक्ष अवलोकन किया जा सके। स्रोत से मिनटों में एकत्र किया गया डेटा किसी तीसरे पक्ष द्वारा संकलित मासिक सारांश से कहीं अधिक उपयोगी होता है।

#2 – मैदान में लंगर। जहां काम हो रहा है, वहां जाएं, सुनें और सहयोग करें। मूल सिद्धांत है: जाकर स्वयं देखें। बैठक कक्ष में लिया गया निर्णय काम की अमूर्त अवधारणा पर आधारित होता है। जबकि मशीन पर लिया गया निर्णय काम के अवलोकन पर आधारित होता है।

चिंतन: अवलोकन को सुधार में बदलना

#3 – मूल पर हल करें। किसी लक्षण का इलाज करना त्वरित होता है, लेकिन समस्या फिर से लौट आती है। मूल कारण का समाधान करना आवश्यक है, चाहे वह किसी भी परिस्थिति में किया जाए। पांच क्योंदोष वृक्षों या सुनियोजित प्रयोगों के लिए समय, अनिश्चितता को सहन करने की क्षमता और किसी परिकल्पना को सत्य घोषित करने से पहले उसका परीक्षण करने का अनुशासन आवश्यक है। प्रतिउपाय स्वयं एक परिकल्पना है, जिसमें एक भविष्यवाणी होती है जिसकी जाँच की जा सकती है।

#4 – मिलकर निर्णय लें। निर्णय उस स्तर पर लिए जाने चाहिए जहाँ जानकारी सबसे अच्छी हो, यानी प्रभावित लोगों से परामर्श करने के बाद। नेमावाशी औपचारिक बैठक से पहले व्यक्तिगत बातचीत के माध्यम से निर्णय तैयार करने की प्रक्रिया है। यह शुरुआत में धीमी और क्रियान्वयन में तेज़ होती है, क्योंकि आपत्तियाँ पहले ही सामने आ चुकी होती हैं। यह क्षमता प्रणाली के केंद्र में स्थित है। अन्य छह क्षमताएँ या तो इसे आधार प्रदान करती हैं या इस पर निर्भर करती हैं।

#5 – निरंतर सीखते रहें। जो चीज़ें कारगर साबित होती हैं, उन्हें दर्ज किया जाता है, मानकीकृत किया जाता है और फिर उनकी समीक्षा की जाती है। यह मानक अगले प्रयोग के लिए आधार बन जाता है। इस चरण के बिना, सुधार उस व्यक्ति तक ही सीमित रहता है जिसने इसे खोजा था और उस व्यक्ति के चले जाने पर वह सुधार भी खत्म हो जाता है।

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#6 – लोगों का विकास करें। देखने और सोचने के कौशल को प्रशिक्षक के मार्गदर्शन में अभ्यास के माध्यम से सिखाया जाता है। एक प्रबंधक जो दूसरों का विकास करता है, वह जानबूझकर ऐसा करता है: उन्हें उनकी वर्तमान क्षमता से थोड़ा अधिक कठिन वास्तविक समस्या सौंपें, उत्तर देने के बजाय प्रश्न पूछें, और बाद में उनके तर्क की समीक्षा करें। यही अन्य क्षमताओं के विकास की प्रक्रिया है। यह मानव संसाधन विभाग द्वारा संचालित कोई अलग कार्यक्रम नहीं है।

#7 – विश्वास और जवाबदेही पैदा करें। योग्यता प्रदर्शित होने पर स्वायत्तता चरणबद्ध तरीके से प्रदान की जाती है। सहमत सीमाओं के भीतर की गई गलतियों को सीखने की प्रक्रिया का हिस्सा माना जाता है। प्रतिबद्धताओं का पालन दोनों पक्षों द्वारा किया जाता है। अनुवर्ती कार्रवाई के बिना कार्य सौंपना विश्वास को नष्ट कर देता है, और कार्य सौंपे बिना अनुवर्ती कार्रवाई करना भी यही करता है।

चार शर्तें जो इन क्षमताओं को संभव बनाती हैं

क्षमताओं को अनिवार्य नहीं बनाया जा सकता। वे कुछ निश्चित परिस्थितियों के पूरा होने पर ही प्रकट होती हैं, और चार परिस्थितियाँ सबसे महत्वपूर्ण हैं।

प्रबंधक प्रणाली के वाहक के रूप में

पांच व्यवहार उन प्रबंधकों को अलग करते हैं जो व्यवस्था को आगे बढ़ाते हैं और जो केवल उसका समर्थन करते हैं:

• नियंत्रण करने के बजाय मार्गदर्शन करना। “आपने क्या कोशिश की, आपकी क्या उम्मीदें थीं, क्या हुआ?” यह पूछें, न कि “यह देर क्यों हो रही है?” पहला प्रश्न सोचने की क्षमता विकसित करता है। दूसरा प्रश्न बचाव की भावना पैदा करता है।
• कार्यस्थल पर नियमित उपस्थिति। नेतृत्व मानक कार्य में प्रबंधक के कैलेंडर में विशिष्ट, दोहराई जाने वाली गतिविधियाँ शामिल होती हैं: प्रक्रिया के माध्यम से एक निश्चित मार्ग, कुछ निर्धारित प्रश्न और पूर्व में की गई कार्रवाइयों का अनुवर्ती कार्रवाई। नियमित दिनचर्या के बिना, उपस्थिति सबसे पहले प्रभावित होती है। दबाव.
• विनम्रता। जो मैनेजर कहता है, "मुझे नहीं पता, मुझे दिखाओ", वह दूसरों को भी ऐसा कहने की छूट दे देता है। जो मैनेजर कभी गलत नहीं होता, वह गलतियों को छिपा देता है।
• स्थिरता। एक प्रबंधक जो सोमवार को समस्या की रिपोर्टिंग की प्रशंसा करता है और बुधवार को रिपोर्टर को फटकार लगाता है, उसने बुधवार का सबक सिखा दिया है।
• धैर्य। क्षमता वर्षों में बढ़ती है। तिमाही आधार पर लिए गए निर्णय उन गतिविधियों में कटौती करते हैं जो इसे सबसे पहले विकसित करती हैं, अर्थात् प्रशिक्षण और कोचिंग का समय।

दो संरचनात्मक तत्व इन व्यवहारों को व्यक्तिगत व्यक्तित्व पर निर्भर होने से रोकते हैं। प्रबंधकीय अनुशासन का अर्थ है नियमित कार्यप्रणालियों का पालन करना, जैसे कि स्तरीय बैठकें, कर्मचारियों का निरीक्षण और कार्यों की अनुवर्ती कार्रवाई, खासकर तब जब समय कम हो और परिणाम संतोषजनक न हों। यही वे क्षण होते हैं जब नियमित कार्यप्रणालियों के टूटने की सबसे अधिक संभावना होती है। पारस्परिक प्रतिबद्धता इनके पीछे का स्पष्ट आदान-प्रदान है। प्रबंधन सुधार के लिए समय सुरक्षित रखता है, संसाधन उपलब्ध कराता है और सीखने की गलतियों को सहन करता है। टीमें कार्यों को पूरा करती हैं और ईमानदारी से रिपोर्ट करती हैं।

क्षमता और समय

क्षमता का निर्माण अभ्यास से होता है, और अभ्यास में समय लगता है। किसी टीम लीडर को सुव्यवस्थित समस्या-समाधान सिखाने के लिए, मार्गदर्शन में वास्तविक समस्याओं पर बार-बार अभ्यास करना आवश्यक है। कक्षा में पढ़ाया जाने वाला कोई पाठ्यक्रम इसका विकल्प नहीं हो सकता। यही बात मार्गदर्शन की उस श्रृंखला पर भी लागू होती है जो प्रत्येक लीडर को अगले लीडर को विकसित करने देती है, और उस ज्ञान के हस्तांतरण पर भी जो यह निर्धारित करता है कि किसी महत्वपूर्ण व्यक्ति के जाने के बाद क्या शेष रहता है।

टोयोटा का अपना इतिहास बताता है कि यह प्रणाली अपने आप में टिकाऊ नहीं है। फरवरी 2010 में, अनपेक्षित तेजी से हुए रिकॉल के दौरान, इसके मुख्य कार्यकारी अधिकारी अकियो टोयोडा ने अमेरिकी प्रतिनिधि सभा की निगरानी और सरकारी सुधार समिति के सामने गवाही दी। उन्होंने कहा: "हमने अपने कर्मचारियों और संगठन के विकास की गति से अधिक विकास को प्राथमिकता दी।" एक परिपक्व प्रणाली भी तब विफल हो सकती है जब विस्तार की गति कर्मचारियों के विकास की गति से अधिक हो जाती है। किसी भी कार्यान्वयन का व्यावहारिक परिणाम यह है कि इसे परियोजना कैलेंडर के अनुसार नहीं, बल्कि प्रशिक्षण क्षमता के अनुसार क्रमबद्ध किया जाए।

अपनी स्थिति का आकलन करना

यह त्वरित परीक्षण करें: नीचे दिए गए प्रत्येक प्रश्न का उत्तर हाल ही के किसी विशिष्ट उदाहरण से दें, न कि किसी आकस्मिक अनुभव से। यदि आप कोई उदाहरण नहीं दे सकते तो 0 अंक, यदि घटना एक बार घटी है तो 1 अंक, और यदि यह नियमित रूप से होती है तो 2 अंक दिए जाएंगे।

परिवर्तन कार्यक्रम के बिना शुरुआत कहाँ से करें?

1. किसी एक ऐसे टूल को चुनें जो पहले से ही उपयोग में हो, उदाहरण के लिए दैनिक मीटिंग।
2. ऊपर दी गई तालिका का उपयोग करके उस व्यवहार की पहचान करें जिस पर यह निर्भर करता है।
3. एक सप्ताह तक बिना कोई टिप्पणी किए बैठक का अवलोकन करें और प्रत्येक लाल आइटम के बाद क्या होता है, उसे नोट करें।
4. इस टूल के संबंध में मैनेजर की दिनचर्या में बदलाव करें: क्या पूछा जाता है, कब पूछा जाता है, और बुरी खबर पर मैनेजर कैसे प्रतिक्रिया करता है।
5. चार सप्ताह बाद, संबंधित नैदानिक ​​प्रश्नों की जाँच करें। समस्या स्पष्ट रूप से दिखाई देने पर ही अगले उपकरण पर आगे बढ़ें।

प्रगति जानबूझकर धीमी रखी गई है। सात क्षमताओं के लिए सात कार्यधाराएँ शुरू करना एक लुभावना शॉर्टकट है, लेकिन इससे ध्यान कई क्षेत्रों में बँट जाता है। ये क्षमताएँ एक साथ विकसित होती हैं, कुछ वास्तविक समस्याओं के माध्यम से जिन्हें मार्गदर्शन में सफलतापूर्वक हल किया गया है।

तरीका आसान है।

A3 रिपोर्ट, DMAIC प्रोजेक्ट, कानबन बोर्ड, 5S ऑडिट, होशिन कानरी टेम्प्लेट और काइज़ेन इवेंट फॉर्मेट में एक समानता है: ये आसान हिस्से हैं। एक उत्साही इंजीनियर इन्हें आसानी से सीख सकता है। यांत्रिकी इनमें से किसी भी तकनीक को एक सलाहकार तुरंत लागू कर सकता है, और एक प्रतिस्पर्धी संयंत्र का दौरा करने के बाद उसकी नकल कर सकता है।

आसान होने के कारण ही संगठन इन्हें अपनाते हैं, और उनकी सफलता का आकलन भी इसी आधार पर किया जाता है: परियोजनाएँ पूर्ण हुईं, बेल्ट प्रमाणित हुए, बोर्ड स्थापित हुए। कठिन भाग का कोई तय खाका नहीं है। इसमें ऊपर वर्णित सात क्षमताएँ और चार शर्तें शामिल हैं, और यह कठिन इसलिए है क्योंकि यह धीमी, व्यक्तिगत प्रक्रिया है और केवल दबाव में लोगों की प्रतिक्रिया में ही दिखाई देती है।

इन विधियों का सबसे अच्छा उपयोग कठिन भाग के अभ्यास के रूप में किया जाता है। DMAIC और A3 किसी टीम को वास्तविक समस्या पर मूल कारण अनुशासन का अभ्यास करने का अवसर प्रदान करते हैं। उद्योग के भीतर प्रशिक्षण पर्यवेक्षकों को निर्देश देने और लोगों से संबंधित मुद्दों को संभालने के लिए एक नियमित प्रक्रिया प्रदान करता है। होशिन कानरी, जिसमें विभिन्न स्तरों के बीच कैचबॉल का आदान-प्रदान होता है, निर्णयों को सामूहिक रूप से लेने के लिए बाध्य करता है। काटा सुधार को कोचिंग के माध्यम से सिखाई जाने वाली एक नियमित प्रक्रिया में बदल देते हैं। एक काइज़ेन कार्यक्रम किसी टीम को कुछ दिनों के लिए एक समस्या की साझा जिम्मेदारी देता है, और उस जिम्मेदारी को बनाए रखना ही सबसे कठिन सबक है। इस तरह से उपयोग किए जाने पर, कोई भी लीन या काइज़ेन विधि कारगर होती है। व्यवहारों के बिना उपयोग किए जाने पर, इनमें से कोई भी विधि केवल कागजी कार्रवाई बनकर रह जाती है।

अगली विधि अपनाने से पहले, तीन प्रश्न पूछें। इस विधि का उद्देश्य कौन सा व्यवहार विकसित करना है? इसका दैनिक अभ्यास कौन करेगा और उन्हें कौन प्रशिक्षित करेगा? यदि इसका अभ्यास ठीक से नहीं किया जाता है तो प्रबंधक क्या करेगा? इन प्रश्नों के उत्तर, DMAIC और A3, लीन और लीन सिक्स सिग्मा, या काइज़ेन इवेंट और निरंतर दैनिक काइज़ेन के बीच चुनाव से कहीं अधिक महत्वपूर्ण हैं।

हमारे परिचयात्मक परिदृश्य के अनुवर्ती के रूप में, दूसरे संयंत्र और उसके हरे रंग के बोर्ड पर वापस लौटें। बोर्ड कभी समस्या नहीं था, और इसे बेहतर बोर्ड से बदलने से कुछ भी नहीं बदलेगा। पहला बदलाव यह है कि संयंत्र प्रबंधक अगली बार सोमवार को सुबह 7:45 बजे लाल रंग का निशान दिखने पर क्या करता है: रुकता है, देखता है और जिज्ञासावश एक प्रश्न पूछता है। कई सोमवारों के बाद, बोर्ड लाल होने लगता है। यह गिरावट का संकेत है। यह संयंत्र को वर्षों में मिला पहला सटीक डेटा है, और सुधार की हर विधि इसी से शुरू होती है।

 

इस उपकरण को जल्दी सीखा जा सकता है। व्यवहार धीरे-धीरे, एक-एक बातचीत के माध्यम से विकसित होता है।

अग्रिम पठन

• स्पीयर, एस. और बोवेन, एच.के. (1999). टोयोटा उत्पादन प्रणाली के डीएनए को समझना। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, सितंबर-अक्टूबर 1999।
• एडमंडसन, ए. (1996). गलतियों से सीखना कहना आसान है, करना मुश्किल: मानवीय त्रुटि का पता लगाने और सुधार पर समूह और संगठनात्मक प्रभाव। जर्नल ऑफ एप्लाइड बिहेवियरल साइंस, 32(1), 5-28.
• एडमंडसन, ए. (1999). कार्य टीमों में मनोवैज्ञानिक सुरक्षा और सीखने का व्यवहार। प्रशासनिक विज्ञान त्रैमासिक, 44(2), 350-383.
• लाइकर, जे.के. (2004). द टोयोटा वे: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
• रोथर, एम. (2009). टोयोटा काटा: सुधार, अनुकूलनशीलता और बेहतर परिणामों के लिए लोगों का प्रबंधन। मैकग्रा-हिल।

अक्सर पूछे जाने वाले प्रश्न