精益和改善的人性化一面：为什么工具才是最简单的部分

In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean 六西格玛诸如 A3 和之类的工具 DMAIC 这只是容易的部分。难点在于一系列决定最终是取得实际效果还是仅仅表面上有所改善的人类因素。

设想： 想象一下两家工厂在同一块看板上进行同样的每日绩效会议。布局相同，指标相同，甚至连标记颜色都相同，因为两家工厂都从同一次基准测试中复制了这种格式，也就是著名的基准测试的衍生版本。 丰田 系统，或者关于它的陈词滥调。

• 在第一家工厂，一名组长指着一个红色单元格说：“这条生产线这班已经停了两次了，我还不清楚原因。” 十分钟后，一名主管和一名工艺工程师站在机器旁。
• 在第二家工厂，所有细胞都是绿色的。红色部件会在周五出现，前提是有人已经编造出一个不会让任何人感到困扰的解释。

Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the 方法 itself is the easy part.

为什么工具的旅行和行为不相关

一个 看板 一张卡片可以放进电子邮件里。一张A3模板可以放在共享驱动器上。考察团可以在一个下午的时间里拍完工厂的每一面墙。工具具有三个易于复制的特性：它们可见、独立，并且可以购买、安排或分配给所有者。

行为本身并不具备这些特性。没有人能拍下主管在技术人员报告自己造成的缺陷时的反应。也没有人能买到这种反应。它也无法在一个季度内推广开来，因为它取决于每个人对其他人行为的预期。

因此，各组织会复制那些可以复制的东西，并衡量他们所复制的内容。看板已安装完毕。A3报告已完成。员工已接受培训。 5S这些指标可能持续上升，而实际结果却停滞不前，这种差距通常被解读为执行问题。应对措施往往是加强培训、增加审计、扩大董事会规模。

Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the 丰田生产系统. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.

每种工具都附带行为要求

表格列出了常用工具、每种工具所依赖的行为，以及空心版本在车间中的外观：

从上往下数三行值得仔细看看：

• 安灯是最简洁的测试方法。拉动拉绳会停止每分钟都在耗费成本的生产线。只有当操作员确信停止操作会被视为合理判断时，安灯才能发挥作用。如果要求最后拉动拉绳的人解释停机原因，拉绳就不会被触动，缺陷会沿着生产线传递到下游客户那里。设备本身完好无损，只是信号失效了。
• A3报告遵循类似的逻辑：一份合格的A3报告应阐明问题、展示数据、验证假设并记录所得结果。这种格式也便于反向填写：先选择应对措施，再撰写支持该措施的分析。从表面上看，这两份文件完全相同。只有围绕它们的讨论才能揭示哪一份才是真正的A3报告。
• 标准作业展现了第三种变体。操作人员未参与制定的标准被视为指令。而操作人员制定并可质疑的标准则被视为最佳方法，任何偏差都成为信息。墙上的图纸本身没有变化，但它在人们心目中的地位却截然不同。

核心系统：七大能力

这些工具背后是一个可以用七种能力来描述的系统。它们并非彼此独立，而是相互促进、相互影响，移除其中一种能力会削弱其他能力。这七种能力可以分为三类：观察、思考和关联。

看见：让现实触手可及

#1 看清真实情况。 问题必须先被观察到才能着手解决。这就需要对“正常”状态进行精确定义，以便异常情况一目了然；并且需要直接观察过程，而不是仅仅依赖一份报告。在源头几分钟内收集到的数据，比第三方编制的月度汇总更有价值。

#2 锚定在田野中。 去到工作现场，倾听并支持。原则是现地现物：亲身去了解情况。会议室里做出的决定是基于对工作的抽象理解，而现场做出的决定则基于对工作的观察。

思考：将观察转化为改进

#3 从根求解。 治标不治本，问题很快就会复发。找出问题的根源，无论 五个为什么故障树分析或设计实验都需要时间、对未知事物的容忍度以及在宣布假设正确之前进行验证的严谨态度。而应对措施本身也是一种假设，其预测结果是可以验证的。

#4 共同决定。 决策应在信息最充分的层面做出，即在咨询了受影响人员之后。“根回”（Nemawashi）是指在正式会议之前，通过个别谈话来准备决策。这种方式初期进展较慢，但执行速度更快，因为反对意见已经提前提出。这种能力是整个系统的核心。其他六项能力要么为其提供信息，要么依赖于它。

#5 持续学习。 有效的方法会被记录下来，标准化，然后接受检验。这个标准会成为下一次实验的基准。如果没有这一步骤，改进措施就会一直保留在发现它的人手中，并随着这个人的离职而消失。

建立关系：培养能够做到这一切的人

#6 培养人才。 观察和思考能力是通过在教练指导下的练习来培养的。 一位善于培养他人的管理者会刻意安排：布置一个略微超出员工现有能力范围的实际问题，提出问题而不是直接给出答案，并在事后回顾他们的思考过程。这是培养其他能力的流程。 它不是人力资源部旗下的附属项目。

#7 建立信任和责任感。 自主权是分阶段授予的，取决于能力的展现。在约定的范围内犯的错误被视为学习的代价。双方都应信守承诺。授权后不跟进会破坏信任，而跟进后不授权也会如此。

实现这些能力的四个条件

能力无法强制要求。它们会在特定条件满足时出现，其中有四个条件最为重要。

管理者作为系统的承载者

五种行为将真正贯彻执行制度的管理者和仅仅倡导制度的管理者区分开来：

• 指导而非控制。 与其问“为什么这么晚了？”，不如问“你尝试了什么？你期望的是什么？结果如何？”。第一个问题能引导思考，第二个问题则会引发防御心理。
• 按时到岗。 领导者的标准工作流程会在管理者的日程安排中设定特定的、重复性的活动：固定的流程路径、几个预设问题以及对先前行动的跟进。如果没有这套流程，管理者的专注力就会首先被牺牲。 压力.
• 谦逊。 如果一位管理者说“我不知道，请指教”，那么其他人也就可以随意说“我不知道”。如果一位管理者从不犯错，那么错误就变得隐形。
• 一致性。 一位经理周一表扬问题报告员，周三又训斥报告员，他给报告员上了周三的课。
• 耐心。 能力的提升需要数年时间。以季度为单位制定的决策往往会削减那些最初构建能力的活动，即培训和指导时间。

两个结构性要素使这些行为不受个人性格的影响。管理纪律体现在维护日常流程上，例如层级会议、现场巡视和行动跟进，尤其是在日程紧张、业绩不佳的时候。而这些恰恰是最容易打破常规的时候。相互承诺是这些流程背后明确的交换。管理层会预留改进的时间，提供资源，并容忍学习过程中出现的错误。团队会认真执行行动，并如实汇报。

能力和时间

能力的培养离不开实践，而实践需要时间。要让团队领导者有效地进行结构化问题解决，需要在指导下反复练习解决实际问题。课堂课程无法替代这种练习。同样的道理也适用于指导体系，它能让每位领导者培养下一位领导者，以及决定关键人物离职后哪些经验能够传承下去的知识转移。

丰田自身的历史表明，这种体系无法自我维系。2010年2月，在意外加速召回事件期间，其首席执行官丰田章男在美国众议院监督与政府改革委员会作证时表示：“我们追求增长的速度超过了我们培养人才和发展组织的速度。”当扩张速度超过人才培养速度时，一个成熟的体系就会衰败。任何推广活动的实际意义在于，应根据人才培养能力而非项目进度来安排推广顺序。

衡量你的立场

请做以下快速测试： 请用一个近期发生的具体例子回答以下每个问题，不要仅凭印象。如果无法举出例子，得0分；如果只发生过一次，得1分；如果是例行公事，得2分。

没有转型计划，从何入手

1. 选择一种已经在使用的工具，例如每日例会。
2. 利用上表，确定它所依赖的行为。
3. 观察会议一周，不要发表任何评论，并记录下每个红色项目之后发生的事情。
4. 改变一位经理围绕该工具的日常工作流程：询问什么、何时询问以及经理如何应对坏消息。
5. 四周后，检查相应的诊断问题。只有当行为异常明显时，才使用下一个工具。

进度缓慢是设计使然。为七项能力同时启动七个工作流程固然诱人，但这会分散注意力，导致效率低下。这些能力是在指导下，通过解决少量实际问题而逐步发展起来的。

方法才是最简单的部分。

A3报告、DMAIC项目、看板、5S审核、方针管理模板和改善活动格式有一个共同点：它们都是容易掌握的部分。一个积极进取的工程师可以学会这些。 力学 顾问可以迅速部署其中任何一项技术，竞争对手在参观工厂后也可以复制这些技术。

正因为它们简单易行，所以组织才会采纳它们，而组织的成功也取决于采纳情况：项目完成情况、认证级别、董事会成员配备情况。真正困难的部分没有现成的模板。它包含上述七项能力和四项条件，之所以困难，是因为它进展缓慢、注重个人体验，而且只有在人们面临压力时的反应才能体现出来。

这些方法本身最好用作应对难题的练习。DMAIC 和 A3 让团队有机会在实际问题上实践根本原因分析。行业内培训为主管提供了一套指导和处理人事问题的常规流程。Hoshin Kanri 通过层级间的互动，促使团队共同决策。Katas 将改进变成一种通过辅导教授的常规流程。Kaizen 活动让团队在几天内共同负责一个问题，而如何保持这种责任感才是更难的。以这种方式使用，任何精益或 Kaizen 方法都能奏效。但如果缺乏相应的行为指导，任何方法都会沦为文书工作。

在采用下一种方法之前，请先问自己三个问题：这种方法旨在培养哪种行为？谁将每天实践这种方法，谁将指导他们？如果实践效果不佳，管理者应该怎么做？这些问题的答案比选择DMAIC还是A3、精益还是精益六西格玛、或者一次改善活动还是持续的日常改善更为重要。

作为我们引言场景的后续，让我们回到第二个工厂及其全绿的看板。看板本身从来都不是问题所在，即使更换一个更好的看板也不会改变任何事情。第一个改变在于工厂经理在下一个星期一早上7:45看到红色单元格时的做法：留下来，仔细观察，并出于好奇提出问题。经过足够多的星期一，看板上的单元格开始变红。这看起来像是生产下滑的迹象。这是工厂多年来获得的第一份真实数据，所有改进措施都以此为基础。

 

这个工具很容易上手，而这种行为模式则是通过一次次的对话逐步培养起来的。

延伸阅读

• Spear, S. 和 Bowen, HK (1999)。解码丰田生产系统的 DNA。《哈佛商业评论》，1999 年 9 月至 10 月。
• Edmondson, A. (1996). 从错误中学习说起来容易做起来难：群体和组织对人为错误的发现和纠正的影响。应用行为科学杂志，32(1)，5-28。
• Edmondson, A. (1999). 工作团队中的心理安全与学习行为。行政科学季刊，44(2)，350-383。
• 莱克，J.K.（2004）。 丰田路: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
• Rother, M. (2009). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill.

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