In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean ستة سيجماأدوات مثل A3 و دي إم إيه آي سي هذا هو الجزء السهل. أما الجزء الصعب فهو مجموعة الظروف البشرية التي تحدد ما إذا كانت هذه الظروف ستؤدي إلى نتائج أم مجرد مظهر من مظاهر التحسن.
أ يجب for any team manager and حزام أسود للممارسين، من أجل الأشخاص الأكفاء (والشركات والمنتجات بعد ذلك مباشرة، كنتيجة مجانية).
سيناريو: تخيل مصنعين يُجريان نفس اجتماع الأداء اليومي على نفس اللوحة المرئية. التصميم متطابق. المقاييس متطابقة. حتى ألوان الأقلام متطابقة، لأن كلا المصنعين نسخا التنسيق من نفس زيارة قياس الأداء، أي نسخة مشتقة من النموذج الشهير تويوتا النظام، أو عبارة مبتذلة عنه.
- في المصنع الأول، يشير قائد الفريق إلى خلية حمراء ويقول: "توقف هذا الخط مرتين خلال هذه الوردية ولا أعرف السبب حتى الآن". بعد عشر دقائق، يقف مشرف ومهندس عمليات عند الآلة.
- في المصنع الثاني، كل خلية خضراء. تظهر العناصر الحمراء يوم الجمعة، بعد أن وضع أحدهم تفسيراً لن يثير قلق أحد.
Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the طريقة itself is the easy part.
لماذا لا تسافر الأدوات والسلوكيات
أ كانبان تتسع البطاقة في رسالة بريد إلكتروني. ويتسع قالب بحجم A3 على محرك أقراص مشترك. ويمكن لوفد في زيارة تقييمية تصوير كل جدار في مصنع في فترة ما بعد الظهر. تشترك الأدوات في ثلاث خصائص تجعل نسخها سهلاً: فهي مرئية، ومنفصلة، ويمكن شراؤها أو جدولتها أو تخصيصها لمالك.
لا تمتلك السلوكيات أيًا من هذه الخصائص. لا يمكن لأحد تصوير رد فعل المشرف عندما يبلغ فني عن عيب تسبب فيه. ولا يمكن لأحد شراء ذلك. كما لا يمكن تطبيقه في غضون ثلاثة أشهر، لأنه يعتمد على ما تعلمه كل شخص ليتوقعه من الآخرين.
لذا، تقوم المؤسسات بنسخ ما يمكن نسخه، وتقيس ما تم نسخه. تم تركيب اللوحات. تم إغلاق تقارير A3. تم تدريب الموظفين على 5 ثانيةقد ترتفع هذه المؤشرات باطراد بينما تبقى النتائج ثابتة، وغالبًا ما يُفسَّر هذا التفاوت على أنه مشكلة في التنفيذ. والحل هو زيادة التدريب، وزيادة عمليات التدقيق، وزيادة عدد مجالس الإدارة.
Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the نظام إنتاج تويوتا. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.
كل أداة تتطلب سلوكاً معيناً
تعتمد كل أداة من أدوات منهجية لين على افتراض حول السلوك البشري. عندما يكون هذا الافتراض صحيحاً، تعمل الأداة على تعزيزه. أما عندما يكون خاطئاً، فإن الأداة تحتفظ بمظهرها وتفقد وظيفتها.
يسرد الجدول الأدوات الشائعة، والسلوك الذي تعتمد عليه كل أداة، وكيف يبدو شكل النسخة المجوفة منها في أرضية المصنع:
| أداة | يعتمد الأمر على السلوك | نسخة مجوفة |
|---|---|---|
| الإدارة المرئية | تغطية إعلامية نزيهة للعقارات | اللون الأخضر هو اللون الافتراضي، أما العناصر الحمراء فتُفسَّر أو تُخفى. |
| A3 حل المشكلات | الفضول بشأن الأسباب، والاستعداد للاعتراف بالخطأ | تقرير يُكتب لتبرير قرار تم اتخاذه بالفعل |
| كانبان | الثقة بين الفرقالأولويات المشتركة | لوحة تستخدم لمراقبة سرعة الأفراد |
| العمل القياسي | الملكية المشتركة من قبل الأشخاص الذين يؤدونها | معيار مفروض، يتم تجاوزه عملياً، ولا يتم تحديثه من قبل أي جهة. |
| أندون | يحق له التوقف، دون أي عقوبة على التوقف. | تم تعطيل السلك، أو سحبه فقط من قبل المشرفين |
| أوبيا أو غرفة الحرب | القرارات التي تُتخذ بشكل جماعي وعلى المستوى المناسب | مسرح الإبلاغ للزوار كبار السن |
| اجتماع يومي | تصعيد المشاكل بشكل آمن | جولة من تحديثات الحالة دون تصعيد. |
| كايزن suggestions | المتابعة الواضحة وتملك الأفكار | صندوق اقتراحات لا يجيب أبداً |
| جولة جيمبا | القادة الذين يسألون ويستمعون | جولة مُجدولة مع قائمة مراجعة |
ثلاثة صفوف من الأعلى تستحق نظرة فاحصة:
- يُعدّ اختبار "أندون" أنظف اختبار. سحب الحبل يُوقف خطًا يُكلّف مالًا كل دقيقة. لا ينجح هذا الاختبار إلا إذا كان المُشغّل متأكدًا من أن التوقف سيُعتبر تصرفًا سليمًا. إذا طُلب من آخر شخص سحب الحبل تبرير وقت التوقف، فسيبقى الحبل دون لمس، وسينتقل العطل إلى العميل. الجهاز سليم، والإشارة معطلة.
- يتبع نموذج A3 منطقًا مشابهًا: نموذج A3 سليم يحدد المشكلة، ويعرض البيانات، ويختبر الفرضية، ويسجل النتائج. كما يسهل هذا النموذج تعبئته بشكل عكسي: اختر الإجراء المضاد أولًا، ثم اكتب التحليل الذي يدعمه. من الخارج، تبدو الوثيقتان متطابقتين. ولا يكشف عن أيهما حقيقي إلا الحوار الدائر حولهما.
- يُظهر العمل القياسي نمطًا ثالثًا. يُستقبل معيار لم يشارك المشغلون في كتابته كتعليمات. بينما يُستقبل معيار كتبه المشغلون ويمكنهم الطعن فيه كأفضل طريقة معروفة، ويُصبح كل انحراف عنه معلومة. تبقى الورقة المعلقة على الحائط كما هي، لكن مكانتها في أذهان الناس تختلف.
النظام الأساسي: القدرات السبع
وراء هذه الأدوات يكمن نظام يمكن وصفه من خلال سبع قدرات. هذه القدرات ليست مستقلة، فكل منها يغذي الأخرى، وإزالة إحداها يؤدي إلى إضعاف البقية. وهي تنقسم إلى ثلاث مجموعات: الرؤية، والتفكير، والتواصل.
الرؤية: إتاحة الواقع
#1 – انظر إلى الوضع الحقيقي. لا بد من ملاحظة المشكلة قبل معالجتها. وهذا يتطلب تعريفًا دقيقًا للوضع الطبيعي، بحيث يكون الوضع غير الطبيعي واضحًا، وملاحظة العملية مباشرةً بدلًا من مجرد تقرير عنها. فالبيانات التي تُجمع من المصدر في غضون دقائق تفوق قيمتها ملخصًا شهريًا تُعدّه جهة خارجية.
#2 – مرساة في الحقل. اذهب إلى حيث يُنجز العمل، استمع، وقدّم الدعم. المبدأ هو "غينتشي غينبوتسو": اذهب وانظر بنفسك. القرار المتخذ في غرفة الاجتماعات يعتمد على تجريد العمل، بينما القرار المتخذ عند الآلة يعتمد على مراقبتها عن كثب.
التفكير: تحويل الملاحظة إلى تحسين
#3 – حل عند الجذر. إن معالجة الأعراض سريعة، ثم تعود المشكلة. أما معالجة السبب الجذري، سواء خمسة أسئلة لماذاسواءً أكانت أشجار الأخطاء أو التجارب المصممة، فإنها تتطلب وقتًا، وتقبّلًا للجهل، وانضباطًا لاختبار الفرضية قبل إعلان صحتها. والإجراء المضاد هو في حد ذاته فرضية، تتضمن تنبؤًا يمكن التحقق منه.
#4 – قرروا معًا. تُتخذ القرارات على المستوى الذي تتوفر فيه المعلومات على أفضل وجه، بعد استشارة الأشخاص المعنيين. "نيماواشي" هي ممارسة تحضير القرار من خلال محادثات فردية قبل الاجتماع الرسمي. عادةً ما تكون هذه الممارسة أبطأ في البداية وأسرع في التنفيذ، نظرًا لظهور الاعتراضات مسبقًا. تُمثل هذه الآلية جوهر النظام، بينما تعتمد عليها الآليات الست الأخرى أو تُغذيها.
#5 – التعلم المستمر. يتم توثيق ما ينجح، وتوحيده، ثم اختباره. ويصبح المعيار هو الأساس للتجربة التالية. وبدون هذه الخطوة، يبقى التحسين حكرًا على من اكتشفه، ويختفي عند انتقاله.
ذات صلة: بناء أشخاص قادرين على القيام بكل هذا
#6 – تطوير الأفراد. يتم تعليم مهارات الرؤية والتفكير من خلال التدريب تحت إشراف مدرب. المدير الذي يُنمّي قدرات الآخرين يفعل ذلك عن قصد: يُسند إليهم مشكلة حقيقية تتجاوز قليلاً قدراتهم الحالية، ويطرح عليهم أسئلة بدلاً من تقديم إجابات جاهزة، ثم يُراجع منطقهم بعد ذلك. هذه هي عملية بناء القدرات الأخرى. إنه ليس برنامجًا جانبيًا تابعًا لقسم الموارد البشرية.
#7 – خلق الثقة والمساءلة. تُمنح الاستقلالية تدريجياً مع إثبات الكفاءة. وتُعتبر الأخطاء التي تُرتكب ضمن الحدود المتفق عليها ثمناً للتعلم. ويتم الوفاء بالالتزامات من كلا الطرفين. إن تفويض المهام دون متابعة يُفقد الثقة، وكذلك المتابعة دون تفويض.
تصف هذه القدرات السبع ما يفعله النظام، لكنها لا تفسر سبب نجاح بعض المؤسسات في تطبيقها بينما تفشل معظمها. فالأمر يعتمد على الظروف.
أربعة شروط تجعل هذه القدرات ممكنة
لا يمكن فرض القدرات. فهي تظهر عندما تتحقق شروط معينة، وأربعة منها هي الأهم.
احترام الناس كمبدأ أساسي للعملالاحترام هنا أساسي في العمل. ويعني معاملة الشخص الذي يقوم بالعمل باعتباره المصدر الرئيسي للمعرفة المتعلقة به. يعرف المشغل أيّ تجهيزات العمل تنحرف بعد الغداء، وأيّها مزود الكثير من المشابك سيئة، والتعليمات التي لا يتبعها أحد ولماذا. المنظمات التي تستخدم هذه المعرفة كمدخلات تصميم يمكنها اكتشاف العيوب مبكرًا. يشمل الاحترام أيضًا الكرامة عند ظهور مشكلة: يتم التساؤل عن العملية، وليس عن الشخص. | السلامة النفسيةأظهرت دراسة أجرتها إيمي إدموندسون عام 1996 على وحدات المستشفيات نتيجةً غير متوقعة. فقد سجلت الوحدات التي تتمتع بتوجيه وتدريب أقوى من مديري التمريض، وعلاقات أفضل داخلها، معدلات أعلى لاكتشاف أخطاء الأدوية. واقترحت إدموندسون أن اكتشاف الأخطاء يعتمد على أمرين: طبيعة الأخطاء المرتكبة، والاستعداد للإبلاغ عنها. ويُمكن تفسير ذلك في المجال الصناعي بشكل مباشر، فالمصنع الذي يُسجل عددًا قليلًا جدًا من الحوادث الوشيكة ليس بالضرورة آمنًا أو كفؤًا، بل قد يكون مصنعًا تُكلف فيه تكلفة الإبلاغ أكثر من تكلفة الصمت. Edmondson defined team نفسياً safety in 1999 as a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking. In practice, it means that raising a concern, asking a question or admitting a mistake will not bring a penalty. It is a precondition for seeing the real situation. Without it, visual management reproduces whatever people are comfortable showing. |
التعاون عبر الحدودMany chronic problems sit between functions. A design tolerance that تصنيع cannot hold. A delivery promise that planning cannot meet. A test that quality runs differently from the way engineering specified it. Solving these takes a shared language, meaning one definition of a defect, of takt, of done, and the ability to disagree openly. Productive conflict targets the problem, ends in a decision and is followed by alignment. Teams that avoid conflict produce polite meetings and unresolved problems. | المشاركة والملكيةيُحقق التحسين نتائج إيجابية عندما يصبح مهمة يومية للجميع وليس مشروعًا لفريق متخصص. يخطب عندما يفهمون أهمية المهمة للعميل، وعندما يرون ثمرة مساهمتهم، وعندما يكتسبون مهارةً متقنة. يلعب الأجر والتقدير دورًا في ذلك، وكذلك الفخر بالعمل والشعور بالمساهمة. والاختبار العملي بسيط: هل تُجاب فكرةٌ مُقدَّمة يوم الاثنين بحلول يوم الجمعة؟ |
المديرون كحاملين للنظام
هناك عامل واحد يضاعف تأثير جميع العوامل الأخرى: السلوك اليومي للمديرين. يتعلم الموظفون ما تُقدّره المؤسسة من خلال مراقبة المديرين. يرون كيف يتصرف المدير عند حدوث خطأ ما، وما هي الأسئلة التي تُطرح خلال زياراته الميدانية، وما هي المكافآت التي تُمنح في نهاية الربع. ولا يُضاهي أي ملصق على الحائط هذه الملاحظات.
خمسة سلوكيات تميز المديرين الذين يتبنون النظام عن أولئك الذين يكتفون برعايته:
- التوجيه بدلاً من السيطرة. اسأل "ماذا حاولت، ماذا توقعت، ماذا حدث؟" بدلاً من "لماذا هذا التأخير؟" فالسؤال الأول ينمي التفكير، بينما الثاني ينمي ردود الفعل الدفاعية.
- الحضور المنتظم في مكان العمل. يضع العمل القياسي للقائد أنشطة محددة ومتكررة في جدول أعمال المدير: مسار ثابت خلال العملية، وعدد قليل من الأسئلة المحددة، ومتابعة للإجراءات السابقة. بدون روتين، يكون الحضور هو أول ما يتم التضحية به. ضغط.
- التواضع. المدير الذي يقول "لا أعرف، أرني" يجعل من حق الآخرين قول ذلك. المدير الذي لا يخطئ أبداً يجعل الخطأ غير مرئي.
- تناسق. المدير الذي يثني على الإبلاغ عن المشاكل يوم الاثنين ويوبخ المبلغ يوم الأربعاء، يكون قد لقّن درس الأربعاء.
- الصبر. تتطور القدرات على مر السنين. أما القرارات التي تُتخذ على أساس ربع سنوي فتميل إلى تقليص الأنشطة التي تبنيها أولاً، وتحديداً وقت التدريب والتوجيه.
هناك عنصران هيكليان يمنعان هذه السلوكيات من الاعتماد على الشخصية الفردية. يتمثل الانضباط الإداري في الحفاظ على الروتين، مثل اجتماعات فرق العمل، والجولات الميدانية، ومتابعة الإجراءات، حتى في أوقات ضيق الوقت وضعف النتائج. فهذه هي تحديدًا اللحظات التي يُرجح فيها التخلي عن الروتين. أما الالتزام المتبادل فهو التبادل الصريح الكامن وراء هذه الروتينات. إذ توفر الإدارة الوقت اللازم للتحسين، وتُوفر الموارد، وتتسامح مع أخطاء التعلم. وتلتزم الفرق بتنفيذ الإجراءات وتقديم التقارير بصدق.
القدرة والوقت
تُبنى القدرات من خلال الممارسة، والممارسة تتطلب وقتًا. يتطلب تدريب قائد الفريق على إدارة حل المشكلات بشكل منهجي وفعّال ممارسة متكررة على مشكلات حقيقية تحت إشراف مباشر. لا يمكن لدورة تدريبية في قاعة الدرس أن تحل محل ذلك. وينطبق الأمر نفسه على سلسلة الإرشاد التي تُمكّن كل قائد من تطوير القائد الذي يليه، وعلى نقل الخبرات والمعارف التي تحدد ما يبقى بعد رحيل أحد القادة الرئيسيين.
يشير تاريخ شركة تويوتا نفسها إلى أن هذا النظام لا يصمد. ففي فبراير 2010، خلال عمليات استدعاء السيارات بسبب التسارع غير المقصود، أدلى رئيسها التنفيذي، أكيو تويودا، بشهادته أمام لجنة الرقابة والإصلاح الحكومي بمجلس النواب الأمريكي، قائلاً: "لقد ركزنا على النمو على حساب سرعة تطوير كوادرنا ومؤسستنا". ويمكن لنظام ناضج أن يتدهور عندما تتجاوز وتيرة التوسع سرعة تطوير الكوادر. والنتيجة العملية لأي عملية إطلاق هي ترتيبها وفقًا لقدرات التدريب، وليس وفقًا لجدول المشروع.
قياس موقعك
قم بإجراء هذا الاختبار السريع: أجب عن كل سؤال أدناه بمثال حديث ومحدد، وليس بانطباع. احصل على صفر إذا لم تتمكن من ذكر مثال، وواحد إذا حدث مرة واحدة، واثنين إذا كان روتينياً.
الرؤية والتفكير
السلامة والاحترام
| القيادة والمشاركة
الانضباط والتعلم
|
نتيجة الاختبار:
- قد يشير المجموع من 0 إلى 8 إلى منظمة قاد بأدواتها.
- قد يشير المجموع من 9 إلى 16 إلى حالة مختلطة، حيث تقوم بعض المناطق بتشغيل النظام بينما تقوم مناطق أخرى بعرضه.
- قد يشير المجموع من 17 إلى 24 إلى منظمة يقودها نظام.
لا يُعدّ انخفاض التقييم حكماً نهائياً، بل يُشير إلى المجالات التي يجب التركيز عليها في المرحلة القادمة. كما أن مقارنة التقييمات بين الورديات أو المواقع المختلفة تُعدّ مفيدة أيضاً، إذ غالباً ما تُعزى الاختلافات الكبيرة داخل الشركة الواحدة إلى مدراء أفراد و/أو تواصل.
من أين نبدأ بدون برنامج تحويلي
- اختر أداة واحدة مستخدمة بالفعل، على سبيل المثال الاجتماع اليومي.
- حدد السلوك الذي يعتمد عليه، باستخدام الجدول أعلاه.
- راقب الاجتماع لمدة أسبوع دون تعليق، ولاحظ ما يحدث بعد كل بند أحمر.
- قم بتغيير روتين واحد للمدير فيما يتعلق بالأداة: ما هو السؤال، ومتى، وكيف يتفاعل المدير مع الأخبار السيئة.
- بعد أربعة أسابيع، تحقق من أسئلة التشخيص ذات الصلة. انتقل إلى الأداة التالية فقط عندما يصبح السلوك واضحًا.
التقدم بطيء بطبيعته. إطلاق سبعة مسارات عمل لسبع قدرات هو اختصار مغرٍ، ولكنه يشتت التركيز. تتطور القدرات معًا، من خلال عدد قليل من المشكلات الحقيقية التي تُحل بكفاءة عالية تحت إشراف وتوجيه.
الجزء السهل هو الطريقة
تشترك تقارير A3، ومشاريع DMAIC، ولوحات كانبان، وعمليات تدقيق 5S، وقوالب هوشين كانري، وتنسيقات أحداث كايزن في سمة واحدة: إنها الجزء السهل. يمكن للمهندس المتحمس أن يتعلم الميكانيكا وبسرعة، يمكن للمستشار نشر أي منها، ويمكن للمنافس نسخها بعد زيارة المصنع.
لأنها سهلة تحديدًا، تتبناها المؤسسات، ويُقاس نجاحها بمدى هذا التبني: المشاريع المنجزة، والشهادات المعتمدة، واللوحات المثبتة. أما الجزء الصعب فلا يخضع لأي نموذج محدد. فهو يتألف من القدرات السبع والشروط الأربعة المذكورة أعلاه، وهو صعب لأنه بطيء، وشخصي، ولا يظهر إلا في كيفية تفاعل الأفراد تحت الضغط.
تُعدّ هذه الأساليب بحد ذاتها أفضل وسيلة لتطبيق الجزء الأصعب. فمنهجية DMAIC ومنهجية A3 تُحفّز الفريق على تطبيق منهجية تحليل الأسباب الجذرية لحل مشكلة حقيقية. كما يُوفّر التدريب العملي في القطاع للمشرفين روتينًا مُحددًا للتوجيه والتعامل مع شؤون الموظفين. أما منهجية هوشين كانري، بتبادلها التفاعلي بين المستويات، فتُجبر على اتخاذ القرارات بشكل جماعي. وتُحوّل تمارين الكاتا عملية التحسين إلى روتين يُدرّس من خلال التدريب. ويُتيح حدث كايزن للفريق بضعة أيام من الملكية المشتركة لمشكلة واحدة، ويُعدّ الحفاظ على هذه الملكية الدرس الأصعب. عند استخدامها بهذه الطريقة، تُؤتي أيٌّ من منهجيات لين أو كايزن ثمارها. أما عند استخدامها دون تطبيق السلوكيات، فإن أيًّا منها يتحوّل إلى مجرد أعمال ورقية.
قبل اعتماد الطريقة التالية، اطرح ثلاثة أسئلة: ما السلوك الذي تهدف هذه الطريقة إلى بنائه؟ من سيمارسها يوميًا، ومن سيدربهم؟ ماذا سيفعل المدير عند تطبيقها بشكل خاطئ؟ إن الإجابات أهم من الاختيار بين منهجية DMAIC ومنهجية A3، أو بين منهجية Lean ومنهجية Lean Six Sigma، أو بين فعالية كايزن والتحسين المستمر اليومي.
استكمالاً لسيناريو المقدمة، لنعد إلى المصنع الثاني ولوحة بياناته الخضراء بالكامل. لم تكن اللوحة هي المشكلة قط، واستبدالها بلوحة أفضل لن يغير شيئاً. التغيير الأول هو ما يفعله مدير المصنع في المرة القادمة التي تظهر فيها خلية حمراء في تمام الساعة 7:45 من صباح يوم الاثنين: يبقى، وينظر، ويطرح سؤالاً بدافع الفضول. بعد عدد كافٍ من أيام الاثنين، تبدأ اللوحة بالتحول إلى اللون الأحمر. هذا يُشير إلى تراجع. إنها أول بيانات دقيقة يحصل عليها المصنع منذ سنوات، ومن هنا تنطلق جميع أساليب التحسين.
يمكن تعلم استخدام الأداة بسرعة. ويتم بناء السلوك من خلال محادثة واحدة في كل مرة.
للمزيد من القراءة
- سبير، إس. وبوين، إتش كيه (1999). فك شفرة الحمض النووي لنظام إنتاج تويوتا. مجلة هارفارد للأعمال، سبتمبر-أكتوبر 1999.
- إدموندسون، أ. (1996). التعلم من الأخطاء أسهل قولاً من فعلاً: تأثيرات الجماعة والمنظمة على اكتشاف الخطأ البشري وتصحيحه. مجلة العلوم السلوكية التطبيقية، 32(1)، 5-28.
- إدموندسون، أ. (1999). السلامة النفسية وسلوك التعلم في فرق العمل. مجلة العلوم الإدارية الفصلية، 44(2)، 350-383.
- ليكر، ج.ك. (2004). الـ طريق تويوتا: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
- روثر، م. (2009). تويوتا كاتا: إدارة الأفراد من أجل التحسين والتكيف وتحقيق نتائج متميزة. ماكجرو هيل.
التعليمات
لماذا يمكن لمشروع DMAIC أن يجتاز مرحلة التحكم الخاصة به ومع ذلك يفقد المكاسب لاحقاً؟
خطة التحكم وثيقة، والالتزام بها سلوك. لا تُجدي مخططات التحكم وإجراءات التشغيل القياسية وعمليات التدقيق نفعًا إلا إذا فهم أصحاب العمليات خطة الاستجابة، وكان لديهم الصلاحية لتفعيلها، وتوقعوا الدعم عند تفعيلها. وإلا، فسيتم تبرير مؤشرات الخروج عن السيطرة، وستعود العملية إلى حالتها السابقة.
هل يستطيع الحاصل على الحزام الأسود تشغيل برنامج القياس والتحليل بشكل موثوق في مؤسسة تُعاقب فيها الإبلاغ عن المشاكل؟
لا يمكن الاعتماد على ذلك بشكل موثوق، لأن تحليل نظام القياس، مثل تحليل تباين المقاييس أو تحليل توافق السمات، لا يعالج سوى تباين الأدوات والمُقيِّمين. فهو لا يكشف البيانات التي يُحاول الأفراد التلاعب بها لتجنب اللوم. إذا تم تعديل السجلات أو اختيار العينات لأسباب تتعلق بالسلامة، فإن خط الأساس وكل اختبار فرضية لاحق يرث هذا التحيز. لذا، تُعد السلامة النفسية شرطًا أساسيًا لجودة البيانات.
كيف يمكن تدقيق نموذج A3 لفصل حل المشكلات الحقيقي عن التبرير بأثر رجعي؟
تحقق من تسلسل الأدلة، وليس من تنسيقها. يُظهر نموذج A3 الأصلي فرضيةً مؤرخةً قبل الإجراء المضاد، وتنبؤًا كان من الممكن أن يفشل، وبيانات عن النتيجة، ومراجعةً عند فشل التنبؤ. أما السبب الجذري الذي يتطابق مع حلٍّ تم اختياره سابقًا، دون رفض أي فرضيات، فربما كُتب بشكل معكوس. اسأل كاتب التقرير عما كان سيُفعل لو فشل الاختبار.
كيف تصمم حدث كايزن بحيث تبقى المكاسب قائمة بعد تفكك فريق الحدث؟
حدد المسؤول، والتغيير في إجراءات العمل القياسية، وأول ثلاث عمليات متابعة قبل بدء الفعالية. أدرجها ضمن إجراءات الإدارة الروتينية، مثل اجتماع مستوى الإدارة. تركز الفعاليات الانتباه لبضعة أيام. ويتطلب الحفاظ على النتيجة أن يتمكن المشرف المباشر، الذي قد لا يكون قد حضر، من شرح المعيار الجديد والدفاع عنه.
ما الذي يميز المعيار الذي يتبعه المشغلون عن المعيار الذي يلتزمون به فقط؟
يُقاس الامتثال بنتائج التدقيق. وتظهر الانحرافات التي يتم الإبلاغ عنها وتحليلها لاحقًا. في النظام الفعال، يُبلغ المشغل الذي لا يلتزم بالمعيار عن ذلك، ويتم تعديل المعيار وفقًا لإجراءات محددة. أما في النظام غير الفعال، فتبقى نتائج التدقيق مرتفعة بينما تنتشر الحلول البديلة غير الموثقة.
هل يكمل منهج Lean Six Sigma ومنهج التدريب مثل Toyota Kata بعضهما البعض أم يتعارضان؟
يكمل كل منهما الآخر عندما تكون الأدوار واضحة. يناسب منهج DMAIC المشكلات التي تتطلب أسبابها تحليلًا إحصائيًا، على سبيل المثال عندما يكون للتغير عدة مصادر محتملة. يناسب منهج كاتا التحسين التقدم اليومي نحو حالة مستهدفة تحت إشراف مدرب. يظهر الصراع عندما يدير أصحاب الأحزمة مشاريع بمعزل عن الإدارة المباشرة، لأن الأشخاص الذين يجب عليهم دعم التغيير لا يمارسون أبدًا التفكير الكامن وراءه.
كيف تقيس السلامة النفسية دون اختزالها إلى مجرد نتيجة استطلاع رأي؟
اجمع بين استبيان فريق معتمد ومؤشرات سلوكية من العملية. تشمل الأمثلة معدلات الإبلاغ عن الحوادث الوشيكة والحوادث المفاجئة، والوقت المستغرق من ظهور المشكلة إلى الاستجابة الأولية. أضف نسبة المشكلات التي أبلغ عنها المشغلون بدلاً من تلك التي تم اكتشافها من خلال عمليات التدقيق، ونسبة الإجراءات المنجزة. تتبع الاتجاهات داخل الفريق بمرور الوقت. لا تقارن الفرق مباشرةً، لأن معدلات الإبلاغ تختلف أيضًا باختلاف العملية ومستوى المخاطر.
هل تتدهور السلامة عندما تتضاعف تقارير الحوادث الوشيكة في المصنع؟
ليس بالضرورة، لأن معدلات اكتشاف الأحداث تعتمد على الأحداث الفعلية وعلى الرغبة في الإبلاغ، كما أوضحت دراسة إدموندسون للمستشفيات عام 1996. تحقق من توزيع شدة الأحداث، ووقت الاستجابة، وما إذا كانت الزيادة تتجمع في المناطق التي غيّر فيها المديرون سلوكهم. يشير ارتفاع عدد البلاغات متبوعًا بانخفاض عدد الأحداث الخطيرة بعد اتخاذ التدابير المضادة إلى أن النظام يتعلم.
لماذا تفشل جولات "جيمبا" في كثير من الأحيان في تحقيق التحسن، وكيف يمكن اختبار هذا الروتين؟
تفشل هذه الجولات عندما تكون مجرد تفتيش دون متابعة. اختبر ثلاثة عناصر يمكنك ملاحظتها. يسأل المدير عن العملية والظروف بدلاً من النتائج فقط. تُنتج كل زيارة إجراءً يُحدد له مسؤول وتاريخ. تُراجع إجراءات الزيارة السابقة في بداية الزيارة التالية. إذا كان أي منها مفقودًا، تُعتبر الجولة مجرد جولة تعريفية.
كيف ينبغي إدارة نظام كانبان أو نظام السحب بحيث لا يصبح النظام أداة لمراقبة الأفراد؟
حدد الغرض من اتفاقية العمل: تُظهر اللوحة سير العمل وقيوده، وليس سرعة كل فرد. أبلغ عن مؤشرات الأداء الرئيسية فقط، مثل وقت التسليم والعمل الجاري، وراجع اللوحة عند إنجاز العمل. عندما يقارن المديرون بين الأفراد باستخدام بيانات على مستوى البطاقة، تميل جودة البيانات إلى التدهور، لأن الأفراد يُعدّلون ما يُسجلونه.
ماذا ينبغي على المدير أن يفعل في المرة الأولى التي يتوقف فيها الفريق عن اللعب بسبب مشكلة تبين أنها بسيطة؟
اشكر الفريق على التوقف، ثم راجع معهم معايير اتخاذ القرار. إن معاقبة الإنذار الكاذب تُعلّم الناس الانتظار حتى تتأكد المشكلة، وعندها يكون الخلل قد تفاقم. إذا كانت عمليات التوقف متكررة وبسيطة، فوضّح معايير التوقف والتدريب بدلاً من تثبيطهم عن التوقف.
