In every Lean and Kaizen method, from the Toyota Production System to Lean Sei Sigma, strumenti come A3 e DMAIC sono la parte facile. La parte difficile è l'insieme delle condizioni umane che determinano se producono risultati o se si tratta solo di un'apparenza di miglioramento.
UN dovere for any team manager and Cintura nera professionisti, per persone efficienti (e aziende e prodotti subito dopo, come conseguenza gratuita).
Scenario: Immaginate due stabilimenti che conducono la stessa riunione giornaliera sulle prestazioni alla stessa lavagna visiva. Il layout corrisponde. Le metriche corrispondono. Persino i colori dei marcatori corrispondono, perché entrambi gli stabilimenti hanno copiato il formato dalla stessa visita di benchmark, ovvero un derivato del famoso Toyota sistema, o un cliché al riguardo.
- Nel primo impianto, un caposquadra indica una cella rossa e dice: "Questa linea si è fermata due volte in questo turno e non so ancora perché". Dieci minuti dopo, un supervisore e un ingegnere di processo sono in piedi accanto alla macchina.
- Nella seconda pianta, ogni cellula è verde. Gli elementi rossi compaiono venerdì, dopo che qualcuno ha elaborato una spiegazione che non disturberà nessuno.
Same tool, opposite outcomes. The difference has little to do with the board and a great deal to do with what people do around it. This article follows that difference step by step. It starts with why tools travel and behaviors do not, then maps the behavior each common tool silently requires. It continues with the seven capabilities at the core of the system, the conditions that allow them to exist, the role of managers, and the time scale involved. It ends with a way to measure where your own organization stands, a realistic way to begin, and why the metodo itself is the easy part.
Perché gli strumenti viaggiano e i comportamenti non
UN Kanban Una scheda si adatta a un'e-mail. Un modello A3 si adatta a un'unità condivisa. Una delegazione in visita di benchmarking può fotografare ogni parete di una fabbrica in un pomeriggio. Gli strumenti condividono tre proprietà che li rendono facili da copiare: sono visibili, sono discreti e possono essere acquistati, programmati o assegnati a un proprietario.
I comportamenti non possiedono nessuna di queste caratteristiche. Nessuno può fotografare la reazione di un supervisore quando un tecnico segnala un difetto da lui causato. Nessuno può acquistarli. Non possono essere introdotti in un trimestre, perché dipendono da ciò che ogni persona si aspetta dagli altri.
Le organizzazioni quindi copiano ciò che può essere copiato e misurano ciò che hanno copiato. Pannelli installati. Rapporti A3 chiusi. Dipendenti formati in 5SQuesti indicatori possono aumentare costantemente mentre i risultati restano invariati, e il divario viene spesso interpretato come un problema di esecuzione. La risposta è più formazione, più audit, più consigli di amministrazione.
Spear and Bowen studied this question in their 1999 Harvard Business Review article on the Sistema di produzione Toyota. They argued that Toyota’s visible practices rest on four unwritten rules. The rules govern how work is specified, how people connect, how production flows along specified paths and how improvement is made. Employees discover the rules by solving real problems, with supervisors acting as teachers who ask questions. The authors noted that observers tend to mistake the tools and practices they see for the system itself, and that managers adopt those practices without the rules behind them.
Ogni strumento comporta un requisito comportamentale
Ogni strumento Lean si basa su un'ipotesi sul comportamento umano. Quando l'ipotesi è valida, lo strumento la amplifica. Quando non lo è, lo strumento mantiene la sua apparenza ma perde la sua funzione.
La tabella elenca gli strumenti più comuni, il funzionamento di ciascuno e l'aspetto della versione cava in officina:
| Attrezzo | Il comportamento dipende da | Versione vuota |
|---|---|---|
| Gestione visiva | Un resoconto onesto della situazione reale | Verde di default, gli elementi rossi vengono spiegati o nascosti |
| A3 risoluzione dei problemi | Curiosità riguardo alle cause, disponibilità ad ammettere di aver torto | Un rapporto redatto per giustificare una decisione già presa |
| Kanban | Fiducia tra squadrepriorità condivise | Una tavola utilizzata per monitorare la velocità individuale |
| Lavoro standard | Comproprietà da parte di coloro che lo eseguono | Standard imposto, aggirato nella pratica, aggiornato da nessuno |
| Andon | Autorità di fermarsi, senza alcuna sanzione per essersi fermati | Cavo disattivato o azionato solo dai supervisori |
| Obeya o sala di guerra | Decisioni prese insieme al livello appropriato | Sala di presentazione per visitatori senior |
| Riunione giornaliera | Gestione sicura dei problemi | Un ciclo di aggiornamenti sullo stato della situazione senza escalation. |
| Kaizen suggestions | Monitoraggio visibile e titolarità delle idee | Una cassetta dei suggerimenti che non risponde mai |
| Passeggiata Gemba | Leader che chiedono e ascoltano | Un tour programmato con una lista di controllo |
Tre righe dall'alto meritano un'occhiata più da vicino:
- Il sistema Andon è il test più pulito. Tirare la corda interrompe una linea che genera costi ogni minuto di inattività. Funziona solo se l'operatore è certo che l'interruzione verrà interpretata come una decisione sensata. Se all'ultima persona che ha azionato la corda è stato chiesto di giustificare il fermo linea, la corda rimarrà intatta e il guasto si propagherà a valle fino al cliente. Lo strumento è integro. Il segnale è assente.
- Il formato A3 segue una logica simile: un buon documento A3 espone un problema, presenta i dati, verifica un'ipotesi e registra i risultati ottenuti. Il formato, inoltre, facilita la compilazione a ritroso: si sceglie prima la contromisura, poi si scrive l'analisi che la supporta. Dall'esterno, i due documenti sembrano identici. Solo la discussione che si svolge intorno ad essi rivela quale dei due sia quello reale.
- Il lavoro standard mostra una terza variante. Uno standard alla cui stesura gli operatori non hanno partecipato viene accettato come un'istruzione. Uno standard che gli operatori hanno redatto e che possono contestare viene accettato come il metodo migliore conosciuto, e ogni deviazione diventa informazione. Il foglio appeso al muro è lo stesso. Il suo status nella mente delle persone non lo è.
Il sistema centrale: le sette capacità
Dietro gli strumenti si cela un sistema che può essere descritto attraverso sette capacità. Queste non sono indipendenti. Ognuna alimenta le altre, e la loro eliminazione compromette tutte le altre. Si suddividono in tre gruppi: vedere, pensare e relazionarsi.
Vedere: rendere la realtà accessibile
#1 – Guarda la situazione reale. Un problema deve essere osservabile prima di poter essere risolto. Ciò richiede una definizione precisa di normalità, in modo che l'anormalità risulti evidente, e l'osservazione diretta del processo anziché una semplice relazione. I dati raccolti alla fonte in pochi minuti valgono molto di più di un riepilogo mensile redatto da terzi.
#2 – Ancora nel campo. Andate dove si lavora, ascoltate e offrite il vostro supporto. Il principio è genchi genbutsu: andate a vedere con i vostri occhi. Una decisione presa in una sala riunioni si basa su un'astrazione del lavoro. Una decisione presa alla macchina si basa sull'osservazione diretta di essa.
Pensiero: trasformare l'osservazione in miglioramento
#3 – Risolvere alla radice. Il trattamento di un sintomo è rapido, ma il problema si ripresenta. È necessario lavorare sulle cause profonde, sia che... cinque perchéLa creazione di alberi dei guasti o di esperimenti progettati richiede tempo, tolleranza per l'incertezza e la disciplina necessaria per testare un'ipotesi prima di dichiararla vera. Una contromisura è di per sé un'ipotesi, con una previsione che può essere verificata.
#4 – Decidete insieme. Le decisioni vanno prese al livello in cui le informazioni sono più complete, dopo aver consultato le persone interessate. Il nemawashi è la pratica di preparare una decisione attraverso conversazioni individuali prima della riunione formale. Tende ad essere più lento all'inizio e più veloce nell'esecuzione, perché le obiezioni sono già emerse. Questa capacità è al centro del sistema. Le altre sei la alimentano o dipendono da essa.
#5 – Imparare continuamente. Ciò che funziona viene individuato, standardizzato e poi messo alla prova. Lo standard diventa il punto di riferimento per l'esperimento successivo. Senza questo passaggio, un miglioramento rimane appannaggio di chi lo ha scoperto e scompare quando quella persona si trasferisce.
Relazione: formare persone in grado di fare tutto questo
#6 – Sviluppare le persone. Le capacità visive e cognitive si acquisiscono attraverso la pratica sotto la guida di un allenatore. Un manager che sa far crescere gli altri lo fa in modo deliberato: assegna un problema reale leggermente al di là delle capacità attuali, pone domande invece di dare risposte, e analizza il ragionamento in seguito. Questo è il processo di sviluppo delle altre competenze. Non si tratta di un programma collaterale gestito dalle Risorse Umane.
#7 – Creare fiducia e responsabilità. L'autonomia viene concessa gradualmente, man mano che viene dimostrata la competenza. Gli errori commessi entro i limiti concordati sono considerati un costo dell'apprendimento. Gli impegni vengono rispettati da entrambe le parti. La delega senza un adeguato monitoraggio mina la fiducia, così come il monitoraggio senza delega.
Queste sette capacità descrivono ciò che il sistema fa. Non spiegano perché alcune organizzazioni riescono a metterle in pratica e la maggior parte no. Dipende dalle condizioni.
Quattro condizioni che rendono possibili queste capacità
Le capacità non possono essere imposte. Emergono quando si verificano determinate condizioni, e quattro di queste sono le più importanti.
Il rispetto per le persone come principio guidaIl rispetto qui è operativo. Significa trattare la persona che svolge il lavoro come la fonte primaria di conoscenza al riguardo. Un operatore sa quale dispositivo si sposta dopo pranzo, quale fornitore Il lotto di morsetti funziona male, e le istruzioni che nessuno segue sono spiegate. Le organizzazioni che utilizzano queste conoscenze come input di progettazione possono individuare i difetti prima. Il rispetto comprende anche la dignità nel momento in cui si presenta un problema: il processo viene messo in discussione, la persona no. | Sicurezza psicologicaLo studio di Amy Edmondson del 1996 sulle unità ospedaliere ha prodotto un risultato controintuitivo. Le unità con un supporto e una guida più efficaci da parte dei responsabili infermieristici e con migliori relazioni tra i membri del team presentavano tassi più elevati di errori nella somministrazione dei farmaci. Edmondson ha ipotizzato che gli errori rilevati dipendano da due fattori: gli errori effettivamente commessi e la volontà di segnalarli. Un'interpretazione in ambito industriale è diretta: un impianto con pochissimi incidenti sfiorati segnalati non è necessariamente sicuro o efficiente. Potrebbe trattarsi di un impianto in cui la segnalazione costa più del silenzio. Edmondson defined team psicologico safety in 1999 as a shared belief that the team is safe for interpersonal risk taking. In practice, it means that raising a concern, asking a question or admitting a mistake will not bring a penalty. It is a precondition for seeing the real situation. Without it, visual management reproduces whatever people are comfortable showing. |
Collaborazione oltre i confiniMany chronic problems sit between functions. A design tolerance that produzione cannot hold. A delivery promise that planning cannot meet. A test that quality runs differently from the way engineering specified it. Solving these takes a shared language, meaning one definition of a defect, of takt, of done, and the ability to disagree openly. Productive conflict targets the problem, ends in a decision and is followed by alignment. Teams that avoid conflict produce polite meetings and unresolved problems. | Coinvolgimento e senso di appartenenzaIl miglioramento funziona quando è un compito quotidiano per tutti e non un progetto per un team di specialisti. Persone ingaggiare Quando comprendono perché un compito è importante per il cliente, quando possono vedere il risultato del loro contributo e quando stanno acquisendo padronanza. La retribuzione e il riconoscimento giocano un ruolo importante, così come l'orgoglio per il proprio lavoro e il senso di appartenenza. Un test pratico è semplice: un'idea presentata lunedì riceve una risposta entro venerdì? |
I manager come portatori del sistema
Un fattore moltiplica tutti gli altri: il comportamento quotidiano dei manager. I dipendenti imparano quali sono i valori dell'organizzazione osservando i manager. Vedono cosa fa un manager quando qualcosa va storto, cosa viene chiesto durante una visita in reparto e cosa viene premiato alla fine del trimestre. Un poster appeso al muro non regge il confronto con queste osservazioni.
Cinque comportamenti distinguono i manager che implementano il sistema da quelli che si limitano a promuoverlo:
- Affiancare anziché controllare. Chiedi "Cosa hai provato, cosa ti aspettavi, cosa è successo?" piuttosto che "Perché è così tardi?". La prima domanda stimola la riflessione, la seconda genera un atteggiamento difensivo.
- Presenza regolare sul luogo di lavoro. Il lavoro standard del leader inserisce attività specifiche e ripetute nel calendario del manager: un percorso fisso attraverso il processo, alcune domande predefinite e il follow-up sulle azioni precedenti. Senza una routine, la presenza è la prima cosa che viene sacrificata. pressione.
- Umiltà. Un manager che dice "Non lo so, mostramelo" legittima chiunque altro a dirlo. Un manager che non sbaglia mai rende l'errore invisibile.
- Coerenza. Un manager che elogia la segnalazione di un problema il lunedì e rimprovera chi l'ha segnalata il mercoledì, ha impartito la lezione del mercoledì.
- Pazienza. Le competenze si sviluppano nel corso degli anni. Le decisioni prese su base trimestrale tendono a tagliare le attività che le costituiscono per prime, ovvero il tempo dedicato alla formazione e al coaching.
Due elementi strutturali impediscono che questi comportamenti dipendano dalla personalità individuale. La disciplina manageriale consiste nel mantenimento di routine, come riunioni di livello, sopralluoghi in reparto e follow-up delle azioni, anche quando i tempi sono stretti e i risultati scarsi. Sono proprio questi i momenti in cui è più probabile che le routine vengano abbandonate. L'impegno reciproco è lo scambio esplicito che le sottende. Il management tutela il tempo per il miglioramento, fornisce le risorse e tollera gli errori commessi durante l'apprendimento. I team portano a termine le azioni e comunicano in modo onesto.
Capacità e tempo
Le competenze si sviluppano con la pratica, e la pratica richiede tempo. Insegnare a un team leader a gestire efficacemente la risoluzione strutturata dei problemi richiede una pratica ripetuta su problemi reali, sotto la guida di un coach. Un corso in aula non può sostituire questo processo. Lo stesso vale per la catena di mentoring che permette a ogni leader di formare il successivo, e per il trasferimento di know-how che determina cosa sopravvive quando una figura chiave lascia l'incarico.
La storia stessa di Toyota suggerisce che il sistema non si autosostiene. Nel febbraio 2010, durante i richiami dovuti all'accelerazione involontaria dei veicoli, l'amministratore delegato Akio Toyoda testimoniò davanti alla Commissione per la supervisione e la riforma del governo della Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti. Dichiarò: "Abbiamo perseguito la crescita a un ritmo superiore a quello con cui eravamo in grado di sviluppare le nostre risorse umane e la nostra organizzazione". Un sistema maturo può deteriorarsi quando il ritmo di espansione supera quello con cui le persone possono essere formate. La conseguenza pratica per qualsiasi implementazione è quella di pianificarla in base alla capacità di formazione, non in base al calendario del progetto.
Misurare la propria posizione
Esegui questo breve test: Rispondi a ciascuna delle domande seguenti con un esempio recente e specifico, non con un'impressione. Assegna 0 punti se non riesci a citarne uno, 1 punto se è successo una sola volta e 2 punti se è una cosa di routine:
Vedere e pensare
Sicurezza e rispetto
| Leadership e coinvolgimento
Disciplina e apprendimento
|
Risultato del test:
- un totale da 0 a 8 potrebbe indicare un'organizzazione guidato attraverso i suoi strumenti.
- Un totale compreso tra 9 e 16 potrebbe indicare una situazione mista, in cui alcune aree gestiscono il sistema e altre lo visualizzano.
- Un totale compreso tra 17 e 24 potrebbe indicare un'organizzazione guidata dal sistema.
Un punteggio basso non è un verdetto. Mostra dove deve essere il prossimo sforzo. Anche il confronto dei punteggi tra turni o siti è informativo: le grandi differenze all'interno di un'azienda di solito risalgono ai singoli manager e/o comunicazione.
Da dove iniziare senza un programma di trasformazione
- Scegli uno strumento già in uso, ad esempio la riunione quotidiana.
- Identifica il comportamento da cui dipende, utilizzando la tabella sopra.
- Osservate la riunione per una settimana senza commentare e annotate cosa succede dopo ogni punto evidenziato in rosso.
- Modificare una routine manageriale relativa allo strumento: cosa viene chiesto, quando e come il manager reagisce alle cattive notizie.
- Dopo quattro settimane, verifica le relative domande diagnostiche. Passa allo strumento successivo solo quando il comportamento è visibile.
Il progresso è lento per sua stessa natura. Avviare sette filoni di lavoro per sette competenze è una scorciatoia allettante, ma disperde l'attenzione. Le competenze si sviluppano insieme, attraverso un numero limitato di problemi reali risolti efficacemente con un adeguato supporto.
La parte facile è il metodo
I report A3, i progetti DMAIC, le lavagne Kanban, gli audit 5S, i modelli Hoshin Kanri e i formati degli eventi Kaizen condividono una caratteristica: sono la parte facile. Un ingegnere motivato può imparare il mechanics di ognuno di essi rapidamente, un consulente può implementarli e un concorrente può copiarli dopo una visita allo stabilimento.
Proprio perché sono semplici, sono quelle che le organizzazioni adottano, e il loro successo viene poi giudicato in base all'adozione: progetti completati, certificazioni ottenute, pannelli installati. La parte difficile non ha un modello predefinito. Consiste nelle sette capacità e nelle quattro condizioni descritte in precedenza, ed è difficile perché è lenta, personale e visibile solo nel modo in cui le persone reagiscono sotto pressione.
I metodi stessi sono più efficaci se usati come esercizi per la parte più difficile. Il DMAIC e l'A3 offrono a un team un motivo per mettere in pratica la disciplina dell'analisi delle cause profonde su un problema reale. La formazione in azienda fornisce ai supervisori una routine per l'istruzione e per la gestione delle problematiche relative al personale. L'Hoshin Kanri, con i suoi scambi di informazioni tra i diversi livelli, impone che le decisioni vengano prese insieme. I kata trasformano il miglioramento in una routine insegnata attraverso il coaching. Un evento Kaizen offre a un team alcuni giorni di responsabilità condivisa su un problema, e far sì che tale responsabilità duri nel tempo è la lezione più difficile. Usati in questo modo, qualsiasi metodo Lean o Kaizen funziona. Usati senza i comportamenti, ognuno di essi si riduce a mera burocrazia.
Prima di adottare il prossimo metodo, ponetevi tre domande. Quale comportamento si intende sviluppare con questo metodo? Chi lo praticherà quotidianamente e chi lo formerà? Cosa farà un responsabile se non viene applicato correttamente? Le risposte a queste domande sono più importanti della scelta tra DMAIC e A3, tra Lean e Lean Six Sigma, o tra un evento Kaizen e il Kaizen quotidiano continuo.
Riprendendo lo scenario introduttivo, torniamo al secondo impianto e al suo pannello di controllo completamente verde. Il pannello non è mai stato il problema, e sostituirlo con uno migliore non cambierebbe nulla. Il primo cambiamento consiste in ciò che il responsabile dell'impianto farà la prossima volta che una cella rossa apparirà alle 7:45 di lunedì: fermarsi, osservare e porre una domanda per curiosità. Dopo un numero sufficiente di lunedì, il pannello inizierà a diventare rosso. Questo sembrerà un segnale di declino. Si tratta dei primi dati concreti che l'impianto ha a disposizione da anni, e ogni metodo di miglioramento parte da questi dati.
Lo strumento si apprende rapidamente. Il comportamento si costruisce una conversazione alla volta.
Per approfondire
- Spear, S. e Bowen, HK (1999). Decodifica del DNA del sistema di produzione Toyota. Harvard Business Review, settembre-ottobre 1999.
- Edmondson, A. (1996). Imparare dagli errori è più facile a dirsi che a farsi: influenze di gruppo e organizzative sull'individuazione e la correzione dell'errore umano. Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28.
- Edmondson, A. (1999). Sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento nei team di lavoro. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Liker, J.K. (2004). Il Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
- Rother, M. (2009). Toyota Kata: Gestire le persone per il miglioramento, l'adattabilità e risultati superiori. McGraw-Hill.
Domande frequenti
Perché un progetto DMAIC può superare la fase di controllo e poi perdere i vantaggi ottenuti?
Il piano di controllo è un documento, mentre il suo rispetto si basa su un comportamento. Diagrammi di controllo, procedure operative standard e audit sono efficaci solo se i responsabili di processo comprendono il piano di reazione, hanno l'autorità per attivarlo e si aspettano supporto quando lo fanno. Altrimenti, i segnali di fuori controllo vengono razionalizzati e il processo tende a tornare al suo stato precedente.
Un Black Belt è in grado di eseguire in modo affidabile le attività di Misurazione e Analisi in un'organizzazione in cui la segnalazione dei problemi viene penalizzata?
Non in modo affidabile, perché l'analisi del sistema di misurazione, come l'analisi R&R degli strumenti di misura o l'analisi di concordanza degli attributi, prende in considerazione solo la variabilità dello strumento e del valutatore. Non rileva i dati che le persone manipolano per evitare di essere incolpate. Se i dati vengono modificati o i campioni selezionati per motivi di sicurezza, la linea di base e ogni test di ipotesi successivo ereditano tale distorsione. La sicurezza psicologica è quindi un requisito di qualità dei dati.
Come si può verificare un modulo A3 per distinguere la reale risoluzione del problema dalla giustificazione a posteriori?
Verificate la sequenza delle prove, non il formato. Un documento A3 autentico mostra un'ipotesi datata precedente alla contromisura, una previsione che avrebbe potuto essere errata, i dati sul risultato e una revisione quando la previsione si è rivelata errata. Una causa principale che corrisponde a una soluzione scelta in precedenza, senza ipotesi respinte, è stata probabilmente scritta al contrario. Chiedete all'autore cosa sarebbe stato fatto se il test avesse fallito.
Come si progetta un evento Kaizen in modo che i benefici permangano anche dopo lo scioglimento del team che lo ha organizzato?
Prima dell'inizio dell'evento, è necessario indicare il responsabile, la modifica alla procedura standard e i primi tre controlli di follow-up. Questi passaggi devono essere inseriti in una routine di gestione già esistente, come ad esempio la riunione di livello. Gli eventi concentrano l'attenzione per alcuni giorni. Per mantenere i risultati ottenuti, è fondamentale che il supervisore di linea, che potrebbe non aver partecipato all'evento, sia in grado di spiegare e difendere la nuova procedura.
Cosa distingue uno standard che gli operatori seguono da uno a cui si limitano a conformarsi?
La conformità viene misurata tramite i punteggi degli audit. Il rispetto delle norme si manifesta sotto forma di deviazioni, che vengono segnalate e analizzate. In un sistema funzionante, un operatore che non riesce a rispettare lo standard lo segnala come un segnale, e un processo di modifica definito prevede la revisione dello standard. In un sistema inefficace, i punteggi degli audit rimangono elevati mentre si diffondono soluzioni alternative non documentate.
Il Lean Six Sigma e un approccio di coaching come il Toyota Kata si completano a vicenda o sono in conflitto?
Si completano a vicenda quando i ruoli sono espliciti. Il DMAIC è adatto a problemi le cui cause richiedono un'analisi statistica, ad esempio quando la variabilità ha diverse possibili fonti. Il metodo del kata di miglioramento è adatto al progresso quotidiano verso un obiettivo sotto la guida di un coach. Il conflitto emerge quando i responsabili gestiscono progetti in modo indipendente dal management di linea, perché le persone che devono sostenere il cambiamento non mettono mai in pratica i principi che lo sottendono.
Come si misura la sicurezza psicologica senza ridurla a un semplice punteggio di un questionario?
Combina un sondaggio di team validato con indicatori comportamentali del processo. Esempi includono i tassi di segnalazione di quasi-incidenti e di eventi Andon, e il tempo che intercorre tra la comparsa del problema e la prima risposta. Aggiungi la percentuale di problemi segnalati dagli operatori anziché rilevati dagli audit e la proporzione di azioni chiuse. Monitora le tendenze all'interno di un team nel tempo. Non confrontare direttamente i team, perché i tassi di segnalazione variano anche in base al processo e al rischio.
La sicurezza sta peggiorando quando raddoppiano le segnalazioni di incidenti sfiorati in un impianto?
Non necessariamente, perché i tassi di rilevamento degli eventi dipendono dagli eventi effettivi e dalla volontà di segnalarli, come illustrato dallo studio ospedaliero di Edmondson del 1996. È necessario verificare la distribuzione della gravità, i tempi di risposta e se l'aumento si concentra nei casi in cui i responsabili hanno modificato il proprio comportamento. Un aumento delle segnalazioni seguito da un minor numero di eventi gravi dopo l'adozione di contromisure indica che il sistema sta apprendendo.
Perché le passeggiate sul gemba spesso non producono miglioramenti e come si può verificare l'efficacia di questa pratica?
Falliscono quando la visita si riduce a un'ispezione senza follow-up. Verifica tre elementi che puoi osservare. Il responsabile chiede informazioni su processi e condizioni, non solo sui risultati. Ogni visita produce un'azione con un responsabile e una data. Le azioni della visita precedente vengono esaminate all'inizio della successiva. Se manca anche solo una di queste, la visita si riduce a un tour.
Come si dovrebbe gestire un sistema Kanban o pull affinché la lavagna non diventi uno strumento di controllo sui singoli individui?
Specificare lo scopo nell'accordo di lavoro: la lavagna mostra il flusso di lavoro e i relativi vincoli, non la velocità individuale. Riportare verso l'alto solo le metriche di flusso, come i tempi di consegna e il lavoro in corso, e rivedere la lavagna nel momento in cui il lavoro viene effettivamente svolto. Quando i manager confrontano le persone utilizzando dati a livello di scheda, la qualità dei dati tende a peggiorare, perché le persone tendono a modificare ciò che registrano.
Cosa dovrebbe fare un responsabile la prima volta che un team ferma la linea di produzione per un problema che si rivela di lieve entità?
Ringraziate il team per essersi fermato, quindi rivedete con loro i criteri di decisione. Penalizzare un falso allarme insegna alle persone ad aspettare che un problema sia certo, quando a quel punto il difetto si è già esteso. Se le fermate sono frequenti e di lieve entità, chiarite i criteri di fermata e la formazione invece di scoraggiarle.
