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I 14 principi Lean del metodo Toyota

Scorte in fabbrica

Per riprendere molti dei principi lean di un'azienda o di un atteggiamento, un libro è fondamentale. Dal libro imperdibile IL Toyota Way: 14 principi di gestione dal più grande produttore del mondo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia e altre fonti, con i nostri commenti e le nostre aggiunte, continuate a leggere.

Principi Lean della fabbrica automobilistica
Principi Lean della fabbrica automobilistica

Toyota è tra i primi, se non il primo, praticanti di Lean su larga scala. L'industria automobilistica chiede volumi elevati, alta qualità e sicurezza, ma a prezzi ragionevoli, tenendo conto della complessità, dei materiali, degli studi e della manodopera necessari.

(Per vostra informazione, il libro/Wikipedia per i principi lean viene utilizzata una terminologia che facilita la comunicazione)

I 14 principi Lean

Categoria Principi Toyota Lean
©J. Liker
I nostri commenti
Filosofia a lungo termine

1

Basate le vostre decisioni di gestione su una filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine.

Obblighi di definire un obiettivo a lungo termine, e la pianificazione per questi, tra cui un budget, HR ...

Per aiutarvi, fate riferimento alla metodologia Hoshin Kanri.

Il giusto processo produrrà i giusti risultati

Mappare i processi
Mappare i processi

2

Creare un flusso continuo di processi per far emergere i problemi.

Non solo processo, ma anche atteggiamento aziendale. Coinvolge almeno la produzione + le risorse umane + la qualità + l'assistenza ai clienti.

Non bisogna puntare il dito. Dovrebbe essere visto come un'opportunità, come in Pepite d'oro per l'innovazione.

3 Utilizzare sistemi "pull" per evitare la sovrapproduzione

Guardate l'ERP, le sue impostazioni possono essere utili o meno ...

Nota: questa è la punta dell'iceberg KPI. Nessun processo sarà in grado di funzionare "Just In Time" se ci sono troppi WIP o una qualità casuale ...

Strutturate il processo in sottogruppi autonomi, con un potere decisionale e di risoluzione dei problemi definito e controllato.

4 Livellare il carico di lavoro (heijunka). (“Lavorare come la tartaruga, non come la lepre“). Key for production organization: start with Tempo definition and then level the individual processes cycle times to avoid bottlenecks or over-capacities. More on that in all process posts.
5 Costruire una cultura che prevede di fermarsi per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo. Tra gli altri, si veda Design per Sei Sigma (DfSS) articles
6 Attività e processi standardizzati sono alla base del miglioramento continuo e della responsabilizzazione dei dipendenti.

Nessun processo può essere misurato e quindi migliorato se non è ripetibile. La standardizzazione è il primo passo da compiere prima di trarre qualsiasi conclusione.

Un caso reale: Durante un audit presso la linea di assemblaggio di un fornitore, osservando che non c'era alcuna istruzione disponibile per i lavoratori, la risposta è stata "OI peratori hanno tutte le istruzioni nella loro testa" 🙁

7 Utilizzare il controllo visivo per non nascondere i problemi
8 Utilizzate solo tecnologie affidabili e accuratamente testate, al servizio delle vostre persone e dei vostri processi.

Fa parte della selezione della tecnologia. Deve coinvolgere l'intero team (qualità, processo, acquisti) anche - o soprattutto - nella fase R&D. Ricordiamo che l'80% del costo viene deciso nella fase di progettazione... così come i successivi KPI di qualità.

Si veda Agilità e tempi moderni a questo proposito.

Aggiungete valore all'organizzazione sviluppando le vostre persone

 

Sviluppare le persone
La responsabilizzazione del personale attraverso lo sviluppo aumenta il valore dell'organizzazione.
9 Crescere leader che comprendano a fondo il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri.

molto dipendente dalla struttura (non tutte le aziende sono Toyota).

I leader a lungo termine sono l'ideale, naturalmente, ma sempre meno nelle organizzazioni Agile più piccole (vedi sotto). Sono necessari anche altri mezzi per costruire e mantenere il know-how.

10 Develop exceptional people and squadre who follow your company’s philosophy
11 Rispettare la propria rete estesa di partner e fornitori mettendoli alla prova e aiutandoli a migliorare

non solo audit formali, ma anche workshop più a monte, miglioramento continuo in loco, Kaizen, Blitz ...

Mancia: far partecipare i vostri clienti alle vostre attività, così come voi con i vostri fornitori

La soluzione continua dei problemi alla radice favorisce l'apprendimento organizzativo

 

Apprendimento organizzativo
Il root problem-solving favorisce l'innovazione e l'apprendimento organizzativo.
12 Andare a vedere di persona per capire a fondo la situazione (Genchi Genbutsu)

≈ La filosofia "dove si crea il valore".

Non solo per l'efficienza delle risorse umane, ma anche per aiutare a progettare il prossimo prodotto tenendo conto delle tecnologie e dei mezzi di produzione.

13 Prendere decisioni lentamente, per consenso, valutando a fondo tutte le opzioni; attuare le decisioni rapidamente (nemawashi). di nuovo, sempre meno nelle organizzazioni Agile più piccole (vedi sotto).
14 Diventare un'organizzazione che apprende attraverso una riflessione incessante (hansei) e un miglioramento continuo (kaizen).

Mettete in atto un processo per capitalizzare formalmente il know-how. Questo è sempre più necessario, dato che gli sviluppatori e i team si stanno spostando.

Mancia: separare il know-how dalle procedure aziendali obbligatorie (non dover imparare e convalidare 200+ procedure prima di iniziare a lavorare quando si entra in un'azienda ... tutto tranne l'organizzazione Agile)

Principi Lean vs Organizzazione Agile

Linea di assemblaggio ad alto volume
Linea di assemblaggio ad alto volume

There is one aspect where these 14 Lean Principles are a bit outdated or would need some update: the Agility aspect of some models of modern organizations and development:

    • le tecnologie e il ritmo dei cambiamenti si evolvono in modo esponenziale
    • Le richieste dei clienti, la concorrenza e i fornitori si evolvono molto rapidamente. Non in tempo = zero vendite
    • le persone cambiano molto più spesso lavoro e l'azienda
    • aziende remote, lavoro a distanza e un numero sempre maggiore di team e funzioni esternalizzate

Pertanto, i principi lean #8, #9, #10, #13 dovrebbero essere modificati, in quanto in alcuni aspetti #5

In alcuni mercati, avere un nuovo prodotto ogni 1-2 anni è un must.

...che ci piaccia o no (soprattutto per l'aspetto ecologico).

Ex: producing a new reliable high-volume phone model every year, implies either having technologies being chosen and validated years ahead or having an extremely efficient R&D, V&V, and production process. Most of the time both … or prepare your Customer Support team and financials to face issues or market recalls (antenna less effective, battery catching fire, foldable screens cracking …)

UN Tabella di marcia della tecnologia Il processo implementato nel vostro reparto R&D è un must per questo.

Principi Lean
I principi Lean per una progettazione e un'innovazione di prodotto efficienti.
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Argomenti trattati: Principi Lean, Toyota Way, Miglioramento Continuo, Hoshin Kanri, Just In Time, Takt Time, Design for Six Sigma, Controllo Visivo, Standardizzazione, Root Cause Analysis, Kaizen, Agile, Mappatura dei Processi, Responsabilizzazione dei Dipendenti, Problem-Solving, Gestione della Catena di Fornitura, Garanzia di QualitàISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 e ISO/TS 16949.

Contesto storico

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(se la data è sconosciuta o non rilevante, ad esempio "meccanica dei fluidi", viene fornita una stima approssimativa della sua notevole comparsa)

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