Per riassumere molti dei principi lean di un'azienda o di un atteggiamento, un libro è fondamentale. Dal libro da leggere assolutamente IL Toyota Way: 14 principi di gestione dal più grande produttore al mondo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia e altre fonti, con i nostri commenti e aggiunte, continuate a leggere.
Toyota è tra i primi, se non il primo, ad aver applicato la metodologia Lean su larga scala. L'industria automobilistica richiede volumi elevati, alta qualità e sicurezza, ma a prezzi ragionevoli, tenendo conto della complessità, dei materiali, degli studi e della manodopera necessari.
Il Lean utilizza anche molte espressioni giapponesi e un elenco di termini e acronimi di produzione aiuta i nuovi arrivati a seguire parole come kaizen O kanban.
(Per tua informazione, il libro/Wikipedia La terminologia viene utilizzata per i principi Lean al fine di facilitare la comunicazione.
I 14 principi Lean
| Categoria | Principi Lean di Toyota ©J. Likes | I nostri commenti | |
| filosofia a lungo termine | 1 | Basate le vostre decisioni gestionali su una filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine. | Obbliga a definire un obiettivo a lungo termine e a pianificarlo, compreso un budget, HR ø230; Per assistenza, fare riferimento alla metodologia Hoshin Kanri. |
Il processo corretto produrrà i risultati corretti
| 2 | Creare un flusso di processo continuo per far emergere i problemi | Non solo il processo, ma anche l'atteggiamento aziendale. Coinvolge, come minimo, produzione, risorse umane, controllo qualità e assistenza clienti. Niente accuse. Dovrebbe essere vista come un'opportunità come in Pepite d'oro per l'innovazione. |
| 3 | Utilizzare sistemi "pull" per evitare la sovrapproduzione | Esamina l'ERP, le sue impostazioni potrebbero essere d'aiuto o meno in questo caso. Nota: questa è solo la punta dell'iceberg. KPINessun processo sarà in grado di essere Just In Time se c'è troppo WIP o se la qualità è casuale Struttura il tuo processo in sottogruppi autonomi, con un potere decisionale e di risoluzione dei problemi definito e controllato. | |
| 4 | Livellare il carico di lavoro (heijunka). (“Lavora come la tartaruga, non come la lepre.“). | Chiave per l'organizzazione della produzione: iniziare con Tempo definizione e quindi livellamento dei tempi di ciclo dei singoli processi per evitare colli di bottiglia o sovraccapacità. Maggiori informazioni su questo argomento in tutti i post sui processi. | |
| 5 | Costruisci una cultura che preveda di fermarsi per risolvere i problemi e ottenere la qualità giusta fin dalla prima volta. | Tra gli altri, vedere Progettazione per Sei Sigma (DfSSarticoli | |
| 6 | Compiti e processi standardizzati sono alla base del miglioramento continuo e della responsabilizzazione dei dipendenti. | Nessun processo può essere misurato e quindi migliorato se non è ripetibile. La standardizzazione è il primo passo prima di trarre qualsiasi conclusione. Caso reale: durante un audit sulla linea di assemblaggio di un fornitore, osservando che non c'era alcuna istruzione disponibile per i lavoratori, la risposta è stata "O"Gli operatori hanno tutte le istruzioni nella loro testa🙁 | |
| 7 | Utilizzare il controllo visivo per evitare che i problemi rimangano nascosti. | ||
| 8 | Utilizzate solo tecnologie affidabili e accuratamente testate, al servizio delle vostre persone e dei vostri processi. | Fa parte della selezione tecnologica. Richiede il coinvolgimento dell'intero team (qualità, processi, acquisti), anche, o soprattutto, nella fase di ricerca e sviluppo. Ricordiamo che l'80% dei costi viene deciso nella fase di progettazione, così come i successivi KPI di qualità. Per approfondire l'argomento, vedi Agilità e tempi moderni. | |
Aggiungi valore all'organizzazione sviluppando le tue risorse umane.
| 9 | Formare leader che comprendano a fondo il lavoro, ne vivano la filosofia e la trasmettano agli altri. | molto dipendente dalla struttura (non tutte le aziende sono Toyota). I leader di lungo termine sono certamente l'ideale, ma questo è sempre meno vero nelle organizzazioni Agile di piccole dimensioni (vedi sotto). Sono necessari anche altri metodi per acquisire e preservare il know-how. |
| 10 | Sviluppa persone e team eccezionali che seguano la filosofia della tua azienda. | ||
| 11 | Rispetta la tua ampia rete di partner e fornitori sfidandoli e aiutandoli a migliorare | non solo audit formali ma anche workshop a monte, miglioramento continuo in loco, Kaizen, Blitz … Mancia: fai partecipare i tuoi clienti alle tue attività, così come fai con i tuoi fornitori | |
Risolvere continuamente i problemi alla radice favorisce l'apprendimento organizzativo.
| 12 | Vai a vedere di persona per comprendere appieno la situazione (Genchi Genbutsu) | ≈ “dove viene creato il valore” filosofia. Non solo per l'efficienza delle risorse umane, ma anche come una delle chiavi per contribuire alla progettazione del prossimo prodotto, tenendo conto delle tecnologie e dei mezzi di produzione. |
| 13 | Prendere decisioni lentamente per consenso, valutando attentamente tutte le opzioni; attuare le decisioni rapidamente (nemawashi) | Anche in questo caso, la situazione è sempre meno frequente nelle organizzazioni Agile di dimensioni più ridotte (vedi sotto). | |
| 14 | Trasformarsi in un'organizzazione che apprende attraverso una riflessione incessante (hansei) e un miglioramento continuo (kaizen). | È fondamentale implementare un processo per capitalizzare formalmente il know-how. Ciò è sempre più necessario, dato che sviluppatori e team sono in continua evoluzione. Mancia: separare il know-how dalle procedure aziendali obbligatorie (non dover imparare e convalidare più di 200 procedure prima di iniziare a lavorare quando si entra in un'azienda, tranne che nelle organizzazioni Agile) | |
Principi Lean vs Organizzazione Agile
C'è un aspetto in cui questi 14 principi Lean risultano un po' superati o necessiterebbero di un aggiornamento: l'aspetto dell'agilità in alcuni modelli di organizzazioni e sviluppo moderni.
- Le tecnologie e il ritmo dei cambiamenti si evolvono in modo esponenziale
- Le esigenze dei clienti, la concorrenza e i fornitori si evolvono molto rapidamente. Ritardare significa non vendere.
- le persone cambiano molto più lavoro e l'azienda
- Aziende remote, lavoro a distanza e un numero sempre maggiore di team e funzioni esternalizzati.
Quindi i principi lean #8, #9, #10, #13 dovrebbero essere modificati, come in alcuni aspetti #5
In alcuni mercati, avere un nuovo prodotto ogni 1-2 anni è un obbligo
che ci piaccia o no (soprattutto per l'aspetto ecologico).
Esempio: produrre ogni anno un nuovo modello di telefono affidabile e ad alto volume implica che le tecnologie vengano scelte e validate con anni di anticipo, oppure che si disponga di un processo di ricerca e sviluppo, verifica e validazione e produzione estremamente efficiente. Nella maggior parte dei casi, è necessario preparare il team di assistenza clienti e le risorse finanziarie ad affrontare problemi o richiami di mercato (antenna meno efficace, batteria che prende fuoco, schermi pieghevoli che si rompono, ecc.).
UN Roadmap tecnologica Per questo è indispensabile un processo implementato nel vostro reparto di Ricerca e Sviluppo.
Letture complementari e metodi correlati
- Mappatura del flusso di valore: Uno strumento visivo per analizzare e progettare il flusso di materiali e informazioni necessari per portare un prodotto al cliente.
- Kaizen (miglioramento continuo): Una filosofia che si concentra sul miglioramento continuo e graduale di processi, prodotti e servizi.
- 5S metodologia: un metodo di organizzazione del posto di lavoro che utilizza un elenco di cinque parole giapponesi (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) per creare uno spazio di lavoro efficiente ed efficace.
- Just-In-Time Produzione (JIT): Una strategia che allinea gli ordini di materie prime dai fornitori direttamente con i programmi di produzione per ridurre i costi di magazzino.
- Analisi della causa principale (RCA): Un metodo per identificare le cause profonde dei problemi al fine di prevenirne il ripetersi e migliorare i processi.
- Progettazione per la producibilità (DFM): Una pratica ingegneristica che si concentra sulla progettazione di prodotti facili da fabbricare, riducendo costi e tempi.
- Analisi delle modalità e degli effetti dei guasti (Analisi FMEA): Un metodo sistematico per valutare i processi al fine di identificare dove e come potrebbero fallire e valutare l'impatto relativo dei diversi fallimenti.
- Manutenzione produttiva totale (TPM): Un approccio che mira ad aumentare la produttività riducendo i tempi di inattività e migliorando l'affidabilità delle apparecchiature.
- Metodologia Agile: Un approccio alla gestione dei progetti e allo sviluppo del prodotto che privilegia la flessibilità, la collaborazione e il feedback dei clienti.
- Six Sigma: Un approccio e una metodologia basati sui dati per eliminare i difetti in qualsiasi processo, puntando alla quasi perfezione qualitativa.
- Ingegneria simultanea: Un metodo che enfatizza la parallelizzazione delle attività (come la progettazione e la produzione) per migliorare i tempi e l'efficienza dello sviluppo del prodotto.
- Progettazione sostenibile e produzione: Pratiche che privilegiano la responsabilità ambientale e l'efficienza delle risorse nella progettazione dei prodotti e nei processi produttivi.
Glossario dei termini utilizzati
Design for Manufacturability (DFM): Un insieme di pratiche ingegneristiche volte a progettare prodotti che semplifichino e ottimizzino il processo produttivo, riducendo i costi di produzione, migliorando la qualità e minimizzando i tempi di immissione sul mercato, tenendo conto delle capacità e dei vincoli produttivi già in fase di progettazione.
Design for Six Sigma (DfSS): una metodologia sistematica volta a progettare prodotti o processi che soddisfino i requisiti del cliente e raggiungano un'elevata qualità riducendo al minimo difetti e variabilità, utilizzando strumenti e tecniche tratti dai principi Six Sigma durante la fase di progettazione.
Enterprise Resource Planning (ERP): una soluzione software che integra i processi aziendali principali, tra cui finanza, risorse umane, produzione e catena di fornitura, in un sistema unificato per semplificare le operazioni, migliorare l'accuratezza dei dati e potenziare il processo decisionale in tutta l'organizzazione.
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): un metodo sistematico per valutare le potenziali modalità di guasto all'interno di un sistema, processo o prodotto, valutandone gli effetti sulle prestazioni e dando priorità ai rischi per migliorare l'affidabilità e la sicurezza attraverso azioni correttive.
Just In Time (JIT): una strategia di produzione che mira a ridurre i costi di inventario ricevendo le merci solo quando sono necessarie nel processo di produzione, riducendo così al minimo gli sprechi e aumentando l'efficienza.
Just-In-Time (JIT): Una strategia di produzione che riduce i costi di magazzino programmando l'arrivo di materiali e componenti esattamente quando necessari nel processo produttivo, minimizzando gli sprechi e migliorando l'efficienza.
Key Performance Indicator (KPI): un valore misurabile che dimostra l'efficacia con cui un'organizzazione sta raggiungendo gli obiettivi aziendali chiave, spesso utilizzato per valutare il successo nel raggiungimento degli obiettivi.
Root Cause Analysis (RCA): Un processo sistematico per identificare i fattori fondamentali che portano a un problema o a un fallimento, con l'obiettivo di affrontare ed eliminare le cause profonde anziché limitarsi a trattarne i sintomi.
Takt Time: Il tempo massimo consentito per produrre un prodotto in base alla domanda del cliente, calcolato dividendo il tempo di produzione disponibile per la produzione richiesta. Aiuta a sincronizzare il ritmo di produzione con la domanda, garantendo un flusso di lavoro efficiente e un'allocazione delle risorse.
Total Productive Maintenance (TPM): un approccio olistico alla manutenzione delle attrezzature che enfatizza misure proattive e preventive, coinvolgendo tutti i dipendenti per massimizzare la produttività, ridurre i tempi di fermo e migliorare l'efficacia complessiva delle attrezzature attraverso il miglioramento continuo e il lavoro di squadra.
Value Stream Mapping (VSM): uno strumento visivo utilizzato per analizzare e ottimizzare il flusso di materiali e informazioni in un processo, identificando le attività a valore aggiunto e quelle senza valore aggiunto per migliorare l'efficienza e ridurre gli sprechi.
Work in Progress (WIP): Articoli parzialmente completati in un processo produttivo, tra cui materie prime, manodopera e costi generali sostenuti fino a un certo punto. Questi beni non sono ancora prodotti finiti e sono essenziali per monitorare l'efficienza produttiva e la gestione delle scorte.
