I 14 principi Lean del metodo Toyota

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    • Toyota

    Per riprendere molti dei principi lean di un'azienda o di un atteggiamento, un libro è fondamentale. Dal libro imperdibile Il Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia e altre fonti, con i nostri commenti e le nostre aggiunte, continuate a leggere.

    Principi Lean Fabbrica Automobilistica
    Principi Lean Fabbrica Automobilistica

    Toyota è tra i primi, se non il primo, praticanti di Lean su larga scala. L'industria automobilistica chiede volumi elevati, alta qualità e sicurezza, ma a prezzi ragionevoli, tenendo conto della complessità, dei materiali, degli studi e della manodopera necessari.

    (Per vostra informazione, il libro/Wikipedia per i principi lean viene utilizzata una terminologia che facilita la comunicazione)

    The 14 Lean Principles

    Categoria Principi Toyota Lean
    ©J. Liker
    I nostri commenti
    Filosofia a lungo termine

    1

    Basate le vostre decisioni di gestione su una filosofia a lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari a breve termine.

    Obblighi di definire un obiettivo a lungo termine, e la pianificazione per questi, tra cui un budget, HR ...

    Per aiutarvi, fate riferimento alla metodologia Hoshin Kanri.

    Il giusto processo produrrà i giusti risultati

    fare processi di mappatura
    fare processi di mappatura

    2

    Creare un flusso continuo di processi per far emergere i problemi.

    Non solo processo, ma anche atteggiamento aziendale. Coinvolge almeno la produzione + le risorse umane + la qualità + l'assistenza ai clienti.

    Non bisogna puntare il dito. Dovrebbe essere visto come un'opportunità, come in Pepite d'oro per innovazione.

    3 Utilizzare sistemi "pull" per evitare la sovrapproduzione

    Guardate l'ERP, le sue impostazioni possono essere utili o meno ...

    Note: this is the tip of the iceberg KPI. No process will be capable of Just In Time if too much WIP, or random Quality …

    Strutturate il processo in sottogruppi autonomi, con un potere decisionale e di risoluzione dei problemi definito e controllato.

    4 Livellare il carico di lavoro (heijunka). (“Lavorare come la tartaruga, non come la lepre“). Chiave per l'organizzazione della produzione: iniziare con la definizione del Takt Time e poi livellare i tempi di ciclo dei singoli processi per evitare colli di bottiglia o sovraccapacità. Maggiori informazioni in tutti i post sui processi.
    5 Costruire una cultura che prevede di fermarsi per risolvere i problemi, per ottenere la qualità giusta al primo tentativo. Tra gli altri, si veda Progettazione per Sei Sigma (DfSS) articoli
    6 Attività e processi standardizzati sono alla base del miglioramento continuo e della responsabilizzazione dei dipendenti.

    Nessun processo può essere misurato e quindi migliorato se non è ripetibile. La standardizzazione è il primo passo da compiere prima di trarre qualsiasi conclusione.

    Un caso reale: Durante un audit presso la linea di assemblaggio di un fornitore, osservando che non c'era alcuna istruzione disponibile per i lavoratori, la risposta è stata "OI peratori hanno tutte le istruzioni nella loro testa" 🙁

    7 Utilizzare il controllo visivo per non nascondere i problemi
    8 Utilizzate solo tecnologie affidabili e accuratamente testate, al servizio delle vostre persone e dei vostri processi.

    Is part of the technology selection. Needs to involve the full team (quality, process, purchasing) even -or especially- at the R&D phase. Reminder, 80% of the cost is decided at the design phase … so as later Quality KPIs.

    Si veda Agilità e tempi moderni a questo proposito.

    Aggiungete valore all'organizzazione sviluppando le vostre persone 9 Crescere leader che comprendano a fondo il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri.

    molto dipendente dalla struttura (non tutte le aziende sono Toyota).

    I leader a lungo termine sono l'ideale, naturalmente, ma sempre meno nelle organizzazioni Agile più piccole (vedi sotto). Sono necessari anche altri mezzi per costruire e mantenere il know-how.

    10 Sviluppare persone e team eccezionali che seguano la filosofia della vostra azienda.
    11 Rispettare la propria rete estesa di partner e fornitori mettendoli alla prova e aiutandoli a migliorare

    non solo audit formali, ma anche workshop più a monte, miglioramento continuo in loco, Kaizen, Blitz ...

    Suggerimento: far partecipare i vostri clienti alle vostre attività, così come voi con i vostri fornitori

    La soluzione continua dei problemi alla radice favorisce l'apprendimento organizzativo 12 Andare a vedere di persona per capire a fondo la situazione (Genchi Genbutsu)

    ≈ La filosofia "dove si crea il valore".

    Non solo per l'efficienza delle risorse umane, ma anche per aiutare a progettare il prossimo prodotto tenendo conto delle tecnologie e dei mezzi di produzione.

    13 Prendere decisioni lentamente, per consenso, valutando a fondo tutte le opzioni; attuare le decisioni rapidamente (nemawashi). di nuovo, sempre meno nelle organizzazioni Agile più piccole (vedi sotto).
    14 Diventare un'organizzazione che apprende attraverso una riflessione incessante (hansei) e un miglioramento continuo (kaizen).

    Mettete in atto un processo per capitalizzare formalmente il know-how. Questo è sempre più necessario, dato che gli sviluppatori e i team si stanno spostando.

    Suggerimento: separare il know-how dalle procedure aziendali obbligatorie (non dover imparare e convalidare 200+ procedure prima di iniziare a lavorare quando si entra in un'azienda ... tutto tranne l'organizzazione Agile)

    Principi Lean vs Organizzazione Agile

    C'è un aspetto in cui questi 14 principi Lean sono un po' datati o avrebbero bisogno di qualche aggiornamento: il Aspetto dell'agilità di alcuni modelli di organizzazioni moderne e di sviluppo:

      • le tecnologie e il ritmo dei cambiamenti si evolvono in modo esponenziale
      • Le richieste dei clienti, la concorrenza e i fornitori si evolvono molto rapidamente. Non in tempo = zero vendite
      • le persone cambiano molto più spesso lavoro e l'azienda
      • aziende remote, lavoro a distanza e un numero sempre maggiore di team e funzioni esternalizzate

    Pertanto, i principi lean #8, #9, #10, #13 dovrebbero essere modificati, in quanto in alcuni aspetti #5

    In alcuni mercati, avere un nuovo prodotto ogni 1-2 anni è un must.

    Linea di assemblaggio ad alto volume
    Linea di assemblaggio ad alto volume

    ...che ci piaccia o no (soprattutto per l'aspetto ecologico).

    Es: produrre un nuovo affidabile Ogni anno un modello di telefono ad alto volume implica la scelta e la validazione delle tecnologie con anni di anticipo oppure un processo di R&D, V&V e produzione estremamente efficiente. Nella maggior parte dei casi entrambi ... o preparate il vostro team di assistenza clienti e le vostre finanze ad affrontare problemi o ritiri dal mercato (antenna meno efficace, batteria che prende fuoco, schermi pieghevoli che si rompono ...).

    A Tabella di marcia della tecnologia Il processo implementato nel vostro reparto R&D è un must per questo.

    1. marcelino lowe

      Sono d'accordo sul fatto che separare il know-how dalle procedure obbligatorie può migliorare l'onboarding e la flessibilità, soprattutto quando il lavoro a distanza e i frequenti cambiamenti di lavoro diventano la norma.

    2. hermann fadel

      L'implementazione di una roadmap tecnologica in R&D può effettivamente aiutare le aziende a essere all'avanguardia, garantendo processi di sviluppo efficienti e riducendo al minimo il rischio di costosi richiami di prodotto.

    3. nina bartell

      Sarebbe interessante vedere come questi principi si adattino ad aziende più piccole e agili che potrebbero non avere le risorse o la struttura di un gigante come Toyota.

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