Product Design, Manufacturing & Innovation Resources
Heim » Produktdesign » Methodologien » Die 14 Lean-Prinzipien des Toyota Way

Die 14 Lean-Prinzipien des Toyota Way

Bestände in der Fabrik

Um viele der Lean-Prinzipien eines Unternehmens oder einer Einstellung wieder aufzunehmen, ist ein Buch der Schlüssel. Aus dem Pflichtlektürebuch Der Toyota Way: 14 Managementprinzipien vom größten Hersteller der Welt (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia und anderen Quellen, mit unseren eigenen Kommentaren und Ergänzungen, lesen Sie weiter.

Schlanke Prinzipien in der Automobilfabrik
Schlanke Prinzipien in der Automobilfabrik

Toyota gehört zu den ersten, wenn nicht sogar zu den besten Lean-Praktikern in großem Maßstab. Die Automobilindustrie verlangt hohe Stückzahlen, hohe Qualität und Sicherheit, und das zu vernünftigen Preisen, wenn man die Komplexität, die Materialien, die Studien und die benötigte Arbeit berücksichtigt.

(Zu Ihrer Information, die Buch/Wikipedia die Terminologie wird für die Lean-Prinzipien verwendet, um die Kommunikation zu erleichtern)

Die 14 Lean-Prinzipien

Kategorie Toyota Lean-Prinzipien
©J. Liker
Unser Kommentar
Langfristige Philosophie

1

Ihre Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie stützen, auch auf Kosten kurzfristiger finanzieller Ziele

Verpflichtet sich, ein langfristiges Ziel zu definieren und eine Planung für diese, einschließlich eines Budgets, HR ...

Die Hoshin-Kanri-Methode kann hier helfen.

Der richtige Prozess wird die richtigen Ergebnisse bringen

Prozesse abbilden
Prozesse abbilden

2

Schaffung eines kontinuierlichen Prozessablaufs, um Probleme an die Oberfläche zu bringen

Nicht nur Verfahren, sondern auch die Einstellung des Unternehmens. Dazu gehören mindestens Fertigung + Personal + Qualität + Kundenbetreuung

Keine Schuldzuweisungen. Sollte als Chance gesehen werden, wie in Goldene Nuggets für Innovation.

3 Verwendung von "Pull"-Systemen zur Vermeidung von Überproduktion

Schauen Sie sich das ERP an, seine Einstellungen können hier helfen oder nicht ...

Hinweis: Dies ist nur die Spitze des Eisbergs KPI. Kein Prozess ist in der Lage, Just in Time zu arbeiten, wenn zu viel WIP oder zufällige Qualität ...

Strukturieren Sie Ihren Prozess in autonome Unterteams, die über eine bestimmte und kontrollierte Entscheidungs- und Problemlösungsbefugnis verfügen.

4 Gleichen Sie die Arbeitsbelastung aus (heijunka). (“Arbeite wie die Schildkröte, nicht wie der Hase“). Schlüssel für die Produktionsorganisation: Beginnen Sie mit Zeit definieren und dann die Zykluszeiten der einzelnen Prozesse angleichen, um Engpässe oder Überkapazitäten zu vermeiden. Mehr dazu in allen Prozessbeiträgen.
5 Aufbau einer Kultur des Innehaltens, um Probleme zu beheben, damit die Qualität gleich beim ersten Mal stimmt Siehe unter anderem Entwurf für Six Sigma (DfSS) Artikel
6 Standardisierte Aufgaben und Prozesse sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen und die Befähigung der Mitarbeiter

Kein Prozess kann gemessen und somit verbessert werden, wenn er nicht wiederholbar ist. Standardisierung ist der erste Schritt, bevor eine Schlussfolgerung gezogen wird

Ein echter Fall: Bei einem Audit an der Montagelinie eines Zulieferers, bei dem festgestellt wurde, dass es keinerlei Anweisungen für die Arbeiter gab, lautete die Antwort "Odie Mitarbeiter haben alle Anweisungen im Kopf" 🙁

7 Verwenden Sie eine visuelle Kontrolle, damit keine Probleme versteckt werden
8 Verwenden Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologie, die Ihren Mitarbeitern und Prozessen dient.

Ist Teil der Technologieauswahl. Muss das gesamte Team (Qualität, Prozess, Einkauf) einbeziehen, auch - oder gerade - in der F&E-Phase. Zur Erinnerung: 80% der Kosten werden in der Entwurfsphase festgelegt ... so wie später die Qualitäts-KPIs.

Siehe dazu Agilität und moderne Zeiten.

Durch die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen

 

Die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter
Die Befähigung des Personals durch Entwicklung steigert den Unternehmenswert.
9 Führungskräfte heranzuziehen, die die Arbeit gründlich verstehen, die Philosophie leben und sie an andere weitergeben.

sehr strukturabhängig (nicht alle Unternehmen sind Toyota).

Langjährige Führungskräfte sind natürlich ideal, aber in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall (siehe unten). Es werden auch andere Mittel zum Aufbau und Erhalt von Know-how benötigt.

10 Develop exceptional people and Teams who follow your company’s philosophy
11 Respektieren Sie Ihr erweitertes Netzwerk von Partnern und Lieferanten, indem Sie sie herausfordern und ihnen helfen, sich zu verbessern.

nicht nur formale Audits, sondern auch vorgelagerte Workshops, kontinuierliche Verbesserungen vor Ort, Kaizen, Blitz ...

Tipp: lassen Sie Ihre eigenen Kunden an Ihren Aktivitäten teilnehmen, so wie Sie mit Ihren Lieferanten

Die kontinuierliche Lösung von grundlegenden Problemen fördert das Lernen der Organisation

 

Organisatorisches Lernen
Das Lösen von Problemen an der Wurzel fördert die Innovation und das Lernen in der Organisation.
12 Überzeugen Sie sich selbst, um die Situation gründlich zu verstehen (Genchi Genbutsu)

≈ Philosophie "wo der Wert geschaffen wird".

Nicht nur für die Personaleffizienz, sondern auch einer der Schlüssel zur Entwicklung des nächsten Produkts unter Berücksichtigung der Produktionstechnologien und -mittel

13 Langsames Treffen von Entscheidungen im Konsens und gründliches Abwägen aller Optionen; schnelle Umsetzung von Entscheidungen (nemawashi) was wiederum in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall ist (siehe unten)
14 Eine lernende Organisation durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) werden

Führen Sie einen Prozess ein, um das Know-how formell zu kapitalisieren. Dies wird immer notwendiger, da die Entwickler und Teams abwandern.

Tipp: Trennen Sie das Know-how von den obligatorischen Unternehmensverfahren (Sie müssen nicht mehr als 200 Verfahren lernen und validieren, bevor Sie Ihre Arbeit aufnehmen, wenn Sie in ein Unternehmen eintreten ... alles außer einer agilen Organisation)

Lean-Prinzipien vs. Agile Organisation

Fließband für hohe Stückzahlen
Hochvolumiges Fließband

Es gibt einen Aspekt, bei dem diese 14 Lean-Prinzipien ein wenig veraltet sind oder einer Aktualisierung bedürfen: der Aspekt der Agilität einiger Modelle moderner Organisationen und Entwicklungen:

    • die Technologien und der Rhythmus der Veränderungen entwickeln sich exponentiell
    • Die Anforderungen der Kunden, des Wettbewerbs und der Lieferanten entwickeln sich sehr schnell. Nicht pünktlich = Null Verkauf
    • Die Menschen wechseln viel häufiger den Arbeitsplatz und das Unternehmen
    • Remote-Unternehmen, Remote-Arbeit und mehr und mehr ausgelagerte Teams und Funktionen

Die Lean-Prinzipien #8, #9, #10, #13 müssten also geändert werden, so wie in einigen Aspekten #5

Auf einigen Märkten ist es ein Muss, alle 1-2 Jahre ein neues Produkt anzubieten.

...ob es uns gefällt oder nicht (vor allem unter dem ökologischen Aspekt).

Ein Beispiel: Die Produktion eines neuen zuverlässigen Telefonmodells mit hohen Stückzahlen jedes Jahr setzt voraus, dass entweder Technologien Jahre im Voraus ausgewählt und validiert werden oder ein extrem effizienter F&E-, V&V- und Produktionsprozess vorhanden ist. Meistens ist beides der Fall ... oder Sie bereiten Ihr Kundendienstteam und Ihre Finanzen auf Probleme oder Marktrückrufe vor (Antenne weniger effektiv, Akku fängt Feuer, faltbare Bildschirme brechen ...)

A Technologie-Fahrplan Prozess, der in Ihrer F&E-Abteilung implementiert ist, ist dafür ein Muss.

Lean-Prinzipien
Schlanke Prinzipien für effizientes Produktdesign und Innovation.
🔒

The rest of this article is reserved for members

To limit scraping bots (currently 40,000 hits per day!),
we had to restrict access to full articles and tools to registered members only.

Log in →  or  Register (100% free) →

to access all the rest.

Behandelte Themen: Lean-Prinzipien, Toyota Way, Kontinuierliche Verbesserung, Hoshin Kanri, Just In Time, Takt Time, Design for Six Sigma, Visuelle Kontrolle, Standardisierung, Ursachenanalyse, Kaizen, Agile, Process Mapping, Mitarbeiterbefähigung, Problemlösung, Supply Chain Management, QualitätssicherungISO 9001, ISO 14001, ISO 45001, ISO 50001 und ISO/TS 16949.

Historischer Kontext

1950
1955
1956
1960
1960
1960
1960
1950
1950
1955
1958
1960
1960
1960
1960

(wenn das Datum unbekannt oder nicht relevant ist, z. B. „Strömungsmechanik“, wird eine gerundete Schätzung seines bemerkenswerten Auftretens bereitgestellt)

Beliebte Beiträge & Artikel

Top Original Tools

Bilder in voller Größe und Downloads sind nur für registrierte Mitglieder 100% kostenlos verfügbar.

> Login <