StartProduktdesignMethodologienDie 14 Lean-Prinzipien des Toyota-Weges

Die 14 Lean-Prinzipien des Toyota-Weges

Um viele der Lean-Prinzipien eines Unternehmens oder einer Einstellung wieder aufzunehmen, ist ein Buch der Schlüssel. Aus dem Pflichtlektürebuch Der Toyota-Weg: 14 Managementprinzipien vom größten Hersteller der Welt (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia und anderen Quellen, mit unseren eigenen Kommentaren und Ergänzungen, lesen Sie weiter.

Lean-Prinzipien Automobilfabrik
Lean-Prinzipien Automobilfabrik

Toyota gehört zu den ersten, wenn nicht sogar zu den besten Lean-Praktikern in großem Maßstab. Die Automobilindustrie verlangt hohe Stückzahlen, hohe Qualität und Sicherheit, und das zu vernünftigen Preisen, wenn man die Komplexität, die Materialien, die Studien und die benötigte Arbeit berücksichtigt.

(Zu Ihrer Information, die Buch/Wikipedia die Terminologie wird für die Lean-Prinzipien verwendet, um die Kommunikation zu erleichtern)

KategorieToyota Lean-Prinzipien
©J. Liker
Unser Kommentar
Langfristige Philosophie

1

Ihre Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie stützen, auch auf Kosten kurzfristiger finanzieller Ziele

Verpflichtet sich, ein langfristiges Ziel zu definieren und eine Planung für diese, einschließlich eines Budgets, HR ...

Die Hoshin-Kanri-Methode kann hier helfen.

Der richtige Prozess wird die richtigen Ergebnisse bringen

Prozesse abbilden
Prozesse abbilden

2

Schaffung eines kontinuierlichen Prozessablaufs, um Probleme an die Oberfläche zu bringen

Nicht nur Verfahren, sondern auch die Einstellung des Unternehmens. Dazu gehören mindestens Fertigung + Personal + Qualität + Kundenbetreuung

Keine Schuldzuweisungen. Sollte als Chance gesehen werden, wie in Goldene Nuggets für Innovation.

3Verwendung von "Pull"-Systemen zur Vermeidung von Überproduktion

Schauen Sie sich das ERP an, seine Einstellungen können hier helfen oder nicht ...

Hinweis: Dies ist die Spitze des Eisbergs unter den KPIs. Kein Prozess ist in der Lage, Just-in-Time zu erreichen, wenn zu viel WIP oder zufällige Qualität ...

Strukturieren Sie Ihren Prozess in autonome Unterteams, die über eine bestimmte und kontrollierte Entscheidungs- und Problemlösungsbefugnis verfügen.

4Die Arbeitsbelastung ausgleichen (heijunka). ("Arbeite wie die Schildkröte, nicht wie der Hase“).Schlüssel für die Produktionsorganisation: Beginnen Sie mit der Definition der Taktzeit und gleichen Sie dann die Zykluszeiten der einzelnen Prozesse an, um Engpässe oder Überkapazitäten zu vermeiden. Mehr dazu in allen Prozessbeiträgen.
5Aufbau einer Kultur des Innehaltens, um Probleme zu beheben, damit die Qualität gleich beim ersten Mal stimmtSiehe unter anderem Entwurf für Six Sigma (DfSS) Artikel
6Standardisierte Aufgaben und Prozesse sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen und die Befähigung der Mitarbeiter

Kein Prozess kann gemessen und somit verbessert werden, wenn er nicht wiederholbar ist. Standardisierung ist der erste Schritt, bevor eine Schlussfolgerung gezogen wird

Ein echter Fall: Bei einem Audit an der Montagelinie eines Zulieferers, bei dem festgestellt wurde, dass es keinerlei Anweisungen für die Arbeiter gab, lautete die Antwort "Odie Mitarbeiter haben alle Anweisungen im Kopf" 🙁

7Verwenden Sie eine visuelle Kontrolle, damit keine Probleme versteckt werden
8Verwenden Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologie, die Ihren Mitarbeitern und Prozessen dient.

Ist Teil der Technologieauswahl. Muss das gesamte Team (Qualität, Prozess, Einkauf) einbeziehen, auch - oder gerade - in der F&E-Phase. Zur Erinnerung: 80% der Kosten werden in der Entwurfsphase festgelegt ... so wie später die Qualitäts-KPIs.

Siehe dazu Agilität und moderne Zeiten.

Durch die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen9Führungskräfte heranzuziehen, die die Arbeit gründlich verstehen, die Philosophie leben und sie an andere weitergeben.

sehr strukturabhängig (nicht alle Unternehmen sind Toyota).

Langjährige Führungskräfte sind natürlich ideal, aber in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall (siehe unten). Es werden auch andere Mittel zum Aufbau und Erhalt von Know-how benötigt.

10Entwickeln Sie außergewöhnliche Mitarbeiter und Teams, die der Philosophie Ihres Unternehmens folgen
11Respektieren Sie Ihr erweitertes Netzwerk von Partnern und Lieferanten, indem Sie sie herausfordern und ihnen helfen, sich zu verbessern.

nicht nur formale Audits, sondern auch vorgelagerte Workshops, kontinuierliche Verbesserungen vor Ort, Kaizen, Blitz ...

Tipp: lassen Sie Ihre eigenen Kunden an Ihren Aktivitäten teilnehmen, so wie Sie mit Ihren Lieferanten

Die kontinuierliche Lösung von grundlegenden Problemen fördert das Lernen der Organisation12Überzeugen Sie sich selbst, um die Situation gründlich zu verstehen (Genchi Genbutsu)

≈ Philosophie "wo der Wert geschaffen wird".

Nicht nur für die Personaleffizienz, sondern auch einer der Schlüssel zur Entwicklung des nächsten Produkts unter Berücksichtigung der Produktionstechnologien und -mittel

13Langsames Treffen von Entscheidungen im Konsens und gründliches Abwägen aller Optionen; schnelle Umsetzung von Entscheidungen (nemawashi)was wiederum in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall ist (siehe unten)
14Eine lernende Organisation durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) werden

Führen Sie einen Prozess ein, um das Know-how formell zu kapitalisieren. Dies wird immer notwendiger, da die Entwickler und Teams abwandern.

Tipp: Trennen Sie das Know-how von den obligatorischen Unternehmensverfahren (Sie müssen nicht mehr als 200 Verfahren lernen und validieren, bevor Sie Ihre Arbeit aufnehmen, wenn Sie in ein Unternehmen eintreten ... alles außer einer agilen Organisation)

Lean-Prinzipien vs. Agile Organisation

Es gibt einen Aspekt, bei dem diese 14 Lean-Prinzipien sind ein wenig veraltet oder müssten aktualisiert werden: die Aspekt der Beweglichkeit einiger Modelle für moderne Organisationen und Entwicklung:

    • die Technologien und der Rhythmus der Veränderungen entwickeln sich exponentiell
    • Die Anforderungen der Kunden, des Wettbewerbs und der Lieferanten entwickeln sich sehr schnell. Nicht pünktlich = Null Verkauf
    • Die Menschen wechseln viel häufiger den Arbeitsplatz und das Unternehmen
    • Remote-Unternehmen, Remote-Arbeit und mehr und mehr ausgelagerte Teams und Funktionen

Die Lean-Prinzipien #8, #9, #10, #13 müssten also geändert werden, so wie in einigen Aspekten #5

Auf einigen Märkten ist es ein Muss, alle 1-2 Jahre ein neues Produkt anzubieten.

Fließband für hohe Stückzahlen
Hochvolumige Montagelinie

...ob es uns gefällt oder nicht (vor allem unter dem ökologischen Aspekt).

Beispiel: Herstellung eines neuen zuverlässig Um jedes Jahr ein neues Telefonmodell mit hohen Stückzahlen auf den Markt zu bringen, müssen entweder Technologien Jahre im Voraus ausgewählt und validiert werden oder es muss ein äußerst effizienter F&E-, V&V- und Produktionsprozess vorhanden sein. Meistens ist beides ... oder bereiten Sie Ihr Kundendienstteam und Ihre Finanzen auf Probleme oder Marktrückrufe vor (Antenne weniger effektiv, Akku fängt Feuer, faltbare Bildschirme brechen ...)

A Technologie-Fahrplan Prozess, der in Ihrer F&E-Abteilung implementiert ist, ist dafür ein Muss.

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