Die 14 Lean-Prinzipien des Toyota Way

Um viele der Lean-Prinzipien eines Unternehmens oder einer entsprechenden Denkweise zusammenzufassen, ist ein Buch unerlässlich. Aus dem Buch „Must-Read“. Der Toyota Weg: 14 Managementprinzipien des weltgrößten Herstellers (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia und andere Quellen, mit unseren eigenen Kommentaren und Ergänzungen, lesen Sie weiter.

Toyota zählt zu den Pionieren, wenn nicht sogar zu den Pionieren der Lean-Management-Praxis im großen Stil. Die Automobilindustrie verlangt hohe Stückzahlen, hohe Qualität und Sicherheit bei gleichzeitig angemessenen Preisen, wobei Komplexität, Materialaufwand, Studien und Arbeitskosten berücksichtigt werden.

Lean verwendet auch viele japanische Ausdrücke, und eine Liste von Fertigungsbegriffen und Akronymen hilft Neulingen, Wörtern wie diesen zu folgen. Kaizen oder Kanban.

(Zur Info: die Buch/Wikipedia (Die Terminologie der Lean-Prinzipien dient der einfacheren Kommunikation.)

Die 14 Lean-Prinzipien

Kategorie	Toyota Lean-Prinzipien ©J. Likes		Unsere Kommentare
Langzeitphilosophie	1	Treffen Sie Ihre Managemententscheidungen auf der Grundlage einer langfristigen Philosophie, selbst wenn dies kurzfristige finanzielle Ziele beeinträchtigt.	Verpflichtet sich, ein langfristiges Ziel festzulegen und die Planung dafür zu übernehmen, einschließlich eines Budgets, HR … Die Hoshin-Kanri-Methode kann hierbei hilfreich sein.
Der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen.	2	Schaffen Sie einen kontinuierlichen Prozessablauf, um Probleme ans Licht zu bringen.	Nicht nur der Prozess, sondern auch die Unternehmenskultur. Dazu gehören mindestens Fertigung, Personalwesen, Qualitätssicherung und Kundenservice. Keine Schuldzuweisungen. Sollte als Chance gesehen werden, wie in Goldene Nuggets für Innovation.
	3	Verwenden Sie Pull-Systeme, um Überproduktion zu vermeiden.	Schauen Sie sich das ERP-System an, dessen Einstellungen könnten hier hilfreich sein oder auch nicht. Hinweis: Dies ist nur die Spitze des Eisbergs. KPIKein Prozess kann just-in-time funktionieren, wenn zu viel unfertige Arbeit anfällt oder die Qualität zu gering ist. Strukturieren Sie Ihre Prozesse in autonomen Unterteams mit definierten und kontrollierten Entscheidungs- und Problemlösungsbefugnissen.
	4	die Arbeitsbelastung ausgleichen (heijunka). (“Arbeite wie die Schildkröte, nicht wie der Hase.“).	Wichtig für die Produktionsorganisation: Beginnen Sie mit Zeit Definieren Sie die einzelnen Prozesszyklen und gleichen Sie diese anschließend an, um Engpässe oder Überkapazitäten zu vermeiden. Mehr dazu in den jeweiligen Prozessbeiträgen.
	5	Schaffen Sie eine Kultur des Innehaltens, um Probleme zu beheben und Qualität von Anfang an zu gewährleisten.	Siehe unter anderem Design für Six Sigma (DfSS) Artikel
	6	Standardisierte Aufgaben und Prozesse bilden die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Mitarbeiterbeteiligung.	Kein Prozess lässt sich messen und somit verbessern, wenn er nicht wiederholbar ist. Standardisierung ist der erste Schritt, bevor man irgendwelche Schlussfolgerungen ziehen kann. Realer Fall: Bei einem Audit in der Montagelinie eines Zulieferers wurde festgestellt, dass den Arbeitern keinerlei Anweisungen vorlagen. Die Antwort lautete: „O“Die Darsteller haben alle Anweisungen im Kopf.🙁
	7	Nutzen Sie visuelle Kontrollen, damit keine Probleme verborgen bleiben.
	8	Setzen Sie ausschließlich auf zuverlässige, gründlich getestete Technologien, die Ihren Mitarbeitern und Prozessen dienen.	Ist Teil der Technologieauswahl. Erfordert die Einbindung des gesamten Teams (Qualität, Prozess, Einkauf), insbesondere bereits in der F&E-Phase. Zur Erinnerung: 80 % der Kosten werden in der Designphase festgelegt – ebenso wie spätere Qualitäts-KPIs. Siehe dazu Agility and modern times.
Schaffen Sie Mehrwert für das Unternehmen, indem Sie Ihre Mitarbeiter weiterentwickeln.	9	Entwickeln Sie Führungskräfte, die die Arbeit gründlich verstehen, die Philosophie leben und sie anderen vermitteln.	sehr strukturabhängig (nicht alle Unternehmen sind Toyota). Langfristig orientierte Führungskräfte sind natürlich ideal, aber in kleineren agilen Organisationen immer seltener anzutreffen (siehe unten). Es bedarf daher auch anderer Wege, um Know-how aufzubauen und zu erhalten.
	10	Entwickeln Sie außergewöhnliche Mitarbeiter und Teams, die die Philosophie Ihres Unternehmens teilen.
	11	Respektieren Sie Ihr erweitertes Netzwerk von Partnern und Lieferanten, indem Sie sie herausfordern und ihnen helfen, sich zu verbessern.	nicht nur formale Audits, sondern auch vorgelagerte Workshops, kontinuierliche Verbesserung vor Ort, Kaizen, Blitz … Tipp: Lassen Sie Ihre eigenen Kunden an Ihren Aktivitäten teilnehmen, so wie Sie es auch mit Ihren Lieferanten tun.
Die kontinuierliche Lösung grundlegender Probleme fördert das Lernen in Organisationen.	12	Geh und sieh selbst nach, um die Situation gründlich zu verstehen (Genchi Genbutsu).	≈ „Wo der Wert geschaffen wird“ Philosophie. Nicht nur für die Effizienz der Personalabteilung, sondern auch als einer der Schlüssel zur Entwicklung des nächsten Produkts unter Berücksichtigung von Produktionstechnologien und -mitteln.
	13	Entscheidungen langsam im Konsens treffen und alle Optionen gründlich abwägen; Entscheidungen schnell umsetzen (nemawashi).	Dies trifft jedoch in kleineren agilen Organisationen immer weniger zu (siehe unten).
	14	Werden Sie durch ständige Reflexion (Hansei) und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) zu einer lernenden Organisation.	Es sollte ein Prozess etabliert werden, um das Know-how formal zu sichern. Dies wird immer wichtiger, da Entwickler und Teams zunehmend mobil werden. Tipp: Das Know-how sollte von den obligatorischen Unternehmensabläufen getrennt werden (es ist nicht nötig, mehr als 200 Abläufe lernen und validieren zu müssen, bevor man mit der Arbeit in einem Unternehmen beginnt – außer in agilen Organisationen).

Lean-Prinzipien vs. Agile Organisation

Es gibt einen Aspekt, in dem diese 14 Lean-Prinzipien etwas veraltet sind oder einer Aktualisierung bedürfen: der Agilitätsaspekt einiger Modelle moderner Organisationen und deren Entwicklung:

• • Technologien und der Rhythmus des Wandels entwickeln sich exponentiell.
  • Kundenbedürfnisse, Wettbewerb und Lieferanten verändern sich rasant. Nicht pünktlich = kein Umsatz.
  • Die Menschen wechseln viel häufiger den Job und das Unternehmen
  • Remote-Unternehmen, Remote-Arbeit und immer mehr ausgelagerte Teams und Funktionen

Daher müssten die Lean-Prinzipien Nr. 8, 9, 10 und 13 angepasst werden, insbesondere in Bezug auf Nr. 5.

In einigen Märkten ist die Einführung eines neuen Produkts alle ein bis zwei Jahre ein Muss.

Ob es uns gefällt oder nicht (insbesondere im Hinblick auf den ökologischen Aspekt).

Beispiel: Die jährliche Entwicklung eines neuen, zuverlässigen und umsatzstarken Handymodells setzt entweder voraus, dass die Technologien Jahre im Voraus ausgewählt und validiert werden, oder dass ein äußerst effizienter F&E-, Verifizierungs- und Produktionsprozess vorhanden ist. Meistens trifft beides zu – oder Sie bereiten Ihr Kundendienstteam und Ihre Finanzen auf Probleme oder Produktrückrufe vor (z. B. nachlassende Antennenleistung, brennende Akkus, Risse in faltbaren Bildschirmen).

A Technologie-Roadmap Ein in Ihrer Forschungs- und Entwicklungsabteilung implementierter Prozess ist dafür unerlässlich.

Ergänzende Lektüren und verwandte Methoden

• Wertstromanalyse: Ein visuelles Werkzeug zur Analyse und Gestaltung des Material- und Informationsflusses, der erforderlich ist, um ein Produkt zum Kunden zu bringen.
• Kaizen (kontinuierliche Verbesserung): Eine Philosophie, die auf kontinuierliche, schrittweise Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen abzielt.
• 5S Methodik: eine Methode zur Organisation des Arbeitsplatzes, die eine Liste von fünf japanischen Wörtern (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) verwendet, um einen effizienten und effektiven Arbeitsbereich zu schaffen.
• Just-in-Time (JIT)-Produktion: Eine Strategie, bei der die Rohmaterialbestellungen der Lieferanten direkt mit den Produktionsplänen abgestimmt werden, um die Lagerkosten zu senken.
• Ursachenanalyse (RCA): Eine Methode zur Ermittlung der zugrunde liegenden Ursachen von Problemen, um ein erneutes Auftreten zu verhindern und Prozesse zu verbessern.
• Design für Herstellbarkeit (DFM): Eine Ingenieurpraxis, die sich auf die Entwicklung von Produkten konzentriert, die leicht herzustellen sind und dadurch Kosten und Zeit sparen.
• Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA): Eine systematische Methode zur Bewertung von Prozessen, um festzustellen, wo und wie sie versagen könnten, und um die relative Auswirkung verschiedener Fehler zu beurteilen.
• Total Productive Maintenance (TPM): Ein Ansatz, der darauf abzielt, die Produktivität durch die Reduzierung von Ausfallzeiten und die Verbesserung der Anlagenzuverlässigkeit zu steigern.
• Agile Methodik: Ein Projektmanagement- und Produktentwicklungsansatz, der Flexibilität, Zusammenarbeit und Kundenfeedback betont.
• Six Sigma: Ein datengetriebener Ansatz und eine Methodik zur Beseitigung von Fehlern in beliebigen Prozessen mit dem Ziel, nahezu perfekte Qualität zu erreichen.
• Gleichzeitige Entwicklung: Eine Methode, die die Parallelisierung von Aufgaben (wie Konstruktion und Fertigung) betont, um die Produktentwicklungszeit und -effizienz zu verbessern.
• Nachhaltiges Design und Fertigung: Praktiken, die Umweltverantwortung und Ressourceneffizienz bei Produktdesign und Produktionsprozessen priorisieren.

Glossar der verwendeten Begriffe

Design for Manufacturability (DFM): Eine Reihe von Ingenieurpraktiken, die darauf abzielen, Produkte so zu gestalten, dass der Herstellungsprozess vereinfacht und optimiert wird, die Produktionskosten gesenkt, die Qualität verbessert und die Markteinführungszeit minimiert wird, indem die Fertigungsmöglichkeiten und -beschränkungen bereits in der Entwurfsphase berücksichtigt werden.

Design for Six Sigma (DfSS): Eine systematische Methodologie, die darauf abzielt, Produkte oder Prozesse so zu gestalten, dass sie den Kundenanforderungen entsprechen und durch die Minimierung von Defekten und Variabilität eine hohe Qualität erreichen. Dabei kommen in der Entwurfsphase Werkzeuge und Techniken aus den Six-Sigma-Prinzipien zum Einsatz.

Enterprise Resource Planning (ERP): Eine Softwarelösung, die zentrale Geschäftsprozesse, darunter Finanzen, Personalwesen, Fertigung und Lieferkette, in ein einheitliches System integriert, um Abläufe zu optimieren, die Datengenauigkeit zu verbessern und die Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen zu optimieren.

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): Eine systematische Methode zur Bewertung potenzieller Fehlermodi innerhalb eines Systems, Prozesses oder Produkts, zur Beurteilung ihrer Auswirkungen auf die Leistung und zur Priorisierung von Risiken, um Zuverlässigkeit und Sicherheit durch Korrekturmaßnahmen zu verbessern.

Just In Time (JIT): Eine Produktionsstrategie, die darauf abzielt, die Lagerkosten zu senken, indem Waren nur dann empfangen werden, wenn sie im Herstellungsprozess benötigt werden. Dadurch wird Abfall minimiert und die Effizienz gesteigert.

Just-In-Time (JIT): Eine Produktionsstrategie, die die Lagerkosten senkt, indem Materialien und Komponenten so geplant werden, dass sie genau dann im Fertigungsprozess benötigt werden, wodurch Abfall minimiert und die Effizienz gesteigert wird.

Key Performance Indicator (KPI): Ein messbarer Wert, der zeigt, wie effektiv eine Organisation wichtige Geschäftsziele erreicht. Wird häufig verwendet, um den Erfolg bei der Zielerreichung zu bewerten.

Root Cause Analysis (RCA): Ein systematischer Prozess zur Ermittlung der grundlegenden Faktoren, die zu einem Problem oder Misserfolg führen, mit dem Ziel, die zugrunde liegenden Probleme anzugehen und zu beseitigen, anstatt lediglich Symptome zu behandeln.

Takt Time: Die maximal zulässige Zeit, um ein Produkt zur Deckung der Kundennachfrage herzustellen. Sie wird berechnet, indem die verfügbare Produktionszeit durch die benötigte Leistung geteilt wird. Sie trägt dazu bei, das Produktionstempo mit der Nachfrage zu synchronisieren und sorgt so für einen effizienten Arbeitsablauf und eine effiziente Ressourcenzuweisung.

Total Productive Maintenance (TPM): Ein ganzheitlicher Ansatz zur Gerätewartung, der proaktive und vorbeugende Maßnahmen betont und alle Mitarbeiter einbezieht, um die Produktivität zu maximieren, Ausfallzeiten zu reduzieren und die Gesamteffektivität der Geräte durch kontinuierliche Verbesserung und Teamarbeit zu verbessern.

Value Stream Mapping (VSM): Ein visuelles Tool zur Analyse und Optimierung des Material- und Informationsflusses in einem Prozess, das wertschöpfende und nicht wertschöpfende Aktivitäten identifiziert, um die Effizienz zu verbessern und Abfall zu reduzieren.

Work in Progress (WIP): Artikel, die in einem Produktionsprozess teilweise fertiggestellt sind, einschließlich Rohstoffen, Arbeitskosten und Gemeinkosten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt. Diese Vermögenswerte sind noch keine Fertigprodukte und für die Überwachung der Produktionseffizienz und die Bestandsverwaltung von entscheidender Bedeutung.