要概括一家公司或一种理念的许多精益原则，一本书至关重要。这本书是必读之作。 这 丰田 方式：来自世界最大制造商的14项管理原则 （杰弗里·莱克博士）、维基百科和其他来源，加上我们自己的评论和补充，请继续阅读。
丰田即使不是最顶尖的，也是最早大规模实践精益生产的企业之一。汽车行业要求高产量、高质量和安全，同时还要考虑到生产过程中所需的复杂性、材料、研究和人工成本，并尽可能控制成本。
精益生产也使用了许多日语表达方式，一份制造术语和缩略语列表可以帮助新手理解诸如“Lean”之类的词汇。 改善 或者 kanban.
（仅供参考， 书籍/维基百科 使用术语来描述精益原则是为了便于沟通）
精益生产的14项原则
| 类别 | 丰田精益原则 ©J. Likes | 我们的评论 | |
| 长远理念 | 1 | 即使牺牲短期财务目标，也要基于长期理念来制定管理决策。 | 有义务确定长期目标，并为此制定计划，包括预算、人力资源等。 请参考方针管理方法论来获取帮助。 |
正确的流程才能产生正确的结果。
| 2 | 建立持续的流程，以便将问题显现出来。 | 不仅关乎流程，更关乎公司态度。它至少涵盖制造、人力资源、质量和客户支持四个方面。 不要互相指责。应该把它看作是一个机会，就像…… 金块 为了创新。 |
| 3 | 使用“拉动式”生产系统来避免过度生产 | 查看 ERP 系统，它的设置可能对这里有帮助，也可能没有帮助。 注意：这只是冰山一角。 关键绩效指标如果在制品过多或质量参差不齐，任何流程都无法实现准时生产。 将流程组织成自主的子团队，赋予每个子团队一定的、明确且受控的决策权和问题解决权。 | |
| 4 | 平衡工作量（平顺化).(“要像乌龟一样努力，而不是像兔子一样。“）。 | 生产组织的关键：从……开始 时间 首先要明确各个流程的周期时间，然后进行均衡调整，以避免出现瓶颈或产能过剩。更多相关内容将在后续的流程文章中介绍。 | |
| 5 | 建立一种停下来解决问题的文化，力求一次性把质量做好。 | 其中包括： 设计 六西格玛 (面向软件战略文章 | |
| 6 | 标准化的任务和流程是持续改进和员工赋能的基础。 | 如果流程不能重复，就无法衡量，也就无法改进。标准化是得出任何结论的第一步。 真实案例： 在对供应商的装配线进行审核时，发现工人根本没有任何操作说明，答案是“O”。执行者们脑子里全是指令🙁 | |
| 7 | 使用可视化控制，确保所有问题都能被发现。 | ||
| 8 | 仅使用可靠、经过全面测试且能服务于员工和流程的技术。 | 这是技术选择的一部分。需要整个团队（质量、工艺、采购）参与，甚至在研发阶段——或者尤其在研发阶段——就参与其中。提醒一下，80%的成本是在设计阶段决定的——后续的质量KPI也是如此。 请参阅《敏捷与现代》一书了解更多信息。 | |
通过培养员工为组织创造价值
| 9 | 培养能够透彻理解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者。 | 非常依赖公司结构（并非所有公司都是丰田）。 当然，长期领导者是理想人选，但在规模较小的敏捷组织中，这种情况越来越少见（详见下文）。因此，还需要其他方法来积累和保持专业知识。 |
| 10 | 培养遵循公司理念的优秀人才和团队。 | ||
| 11 | 尊重您的合作伙伴和供应商网络，通过提出挑战并帮助他们改进来提升他们的能力。 | 不仅有正式的审核，还有更多的上游研讨会、现场持续改进、改善、闪电战等。 提示： 让你的客户参与你的活动，就像你与供应商一起参与一样。 | |
持续解决根本问题能够推动组织学习
| 12 | 亲自去看看，彻底了解情况（现地现物）。 | ≈ “价值的创造之处”哲学。 这不仅关乎人力资源效率，也是在设计下一代产品时充分考虑生产技术和手段的关键之一。 |
| 13 | 决策需谨慎，通过协商一致的方式，充分考虑所有方案；决策执行需迅速（根回）。 | 然而，这种情况在规模较小的敏捷组织中越来越少见（见下文）。 | |
| 14 | 通过不断反思（反省）和持续改进（改善）成为学习型组织 | 务必建立一套流程，正式地将这些专业知识加以利用。随着开发人员和团队的不断迁移，这一点变得越来越重要。 提示： 将专业知识与公司强制性流程分开（加入公司后，除了敏捷型组织之外，无需在开始工作前学习和验证 200 多个流程）。 | |
精益原则与敏捷组织
精益生产的14项原则中，有一点略显过时，需要更新：那就是现代组织和发展模式中的敏捷性方面：
- 技术及其变革节奏呈指数级发展
- 客户需求、竞争格局和供应商变化都非常迅速。不能按时交付=零销量。
- 人们更换工作的频率大大增加，公司也是如此。
- 远程办公公司、远程工作以及越来越多的外包团队和职能
因此，精益原则第8、9、10、13条需要进行修订，就像第5条在某些方面一样。
在某些市场，每隔一到两年推出一款新产品是必须的。
无论我们是否喜欢它（尤其是从生态角度来看）。
例如：每年生产一款新的、可靠的、大批量生产的手机型号，要么意味着提前数年选择并验证相关技术，要么意味着拥有极其高效的研发、验证和确认以及生产流程。大多数情况下，两者都需要……或者，你需要让你的客户支持团队和财务部门做好准备，以应对各种问题或市场召回（例如天线性能下降、电池起火、折叠屏破裂等）。
一个 技术路线图 贵公司研发部门实施的流程是实现这一目标的必要条件。
补充阅读材料及相关方法
- 价值流图： 一种用于分析和设计将产品交付给客户所需的物料和信息流的可视化工具。
- 改善（持续改进）： 一种注重在流程、产品和服务方面不断、渐进式改进的理念。
- 5S 方法论： a workplace organization method that uses a list of five Japanese words (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) to create an efficient and effective workspace.
- 准时制 （准时制）生产： 一项将供应商的原材料订单与生产计划直接对接，以降低库存成本的策略。
- 根本原因分析（RCA）： 一种识别问题根本原因以防止问题再次发生并改进流程的方法。
- 可制造性设计（DFM）： 一种专注于设计易于制造的产品，从而降低成本和时间的工程实践。
- 失效模式及影响分析失效模式及影响分析): 一种系统地评估流程的方法，以确定流程可能出现故障的地方和方式，并评估不同故障的相对影响。
- 全面生产维护 （TPM）： 该方法旨在通过减少停机时间和提高设备可靠性来提高生产率。
- 敏捷方法论： 一种强调灵活性、协作性和客户反馈的项目管理和产品开发方法。
- 六西格玛： 一种以数据为驱动的方法和技术，旨在消除任何流程中的缺陷，力求达到近乎完美的质量。
- 并行工程： 该方法强调任务（如设计和制造）的并行化，以提高产品开发时间和效率。
- 可持续设计 以及制造业： 在产品设计和生产过程中，优先考虑环境责任和资源效率的做法。
常用术语表
Design for Manufacturability (DFM): 一套旨在通过在设计阶段考虑制造能力和限制来设计产品，从而简化和优化制造过程、降低生产成本、提高质量并最大限度地缩短上市时间的工程实践。
Design for Six Sigma (DfSS): 一种系统方法，旨在设计产品或流程以满足客户要求并通过在设计阶段利用六西格玛原则的工具和技术最大限度地减少缺陷和变异来实现高质量。
Enterprise Resource Planning (ERP): 一种软件解决方案，将核心业务流程（包括财务、人力资源、制造和供应链）集成到统一的系统中，以简化运营、提高数据准确性并增强整个组织的决策能力。
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): 一种系统方法，用于评估系统、流程或产品中的潜在故障模式，评估其对性能的影响，并确定风险的优先顺序，以通过纠正措施提高可靠性和安全性。
Just In Time (JIT): 一种生产策略，旨在通过仅在制造过程中需要时接收货物来降低库存成本，从而最大限度地减少浪费并提高效率。
Just-In-Time (JIT): 一种生产策略，通过安排材料和组件在制造过程中需要时精确到达，从而降低库存成本，最大限度地减少浪费，提高效率。
Key Performance Indicator (KPI): 一个可衡量的值，表明组织实现关键业务目标的效率，通常用于评估实现目标的成功程度。
Root Cause Analysis (RCA): 一种系统性的过程，用于识别导致问题或失败的根本因素，旨在解决和消除潜在问题，而不是仅仅治疗症状。
Takt Time: 生产满足客户需求的产品所需的最大允许时间，用可用生产时间除以所需产量计算得出。它有助于同步生产节奏和需求，确保高效的工作流程和资源配置。
Total Productive Maintenance (TPM): 一种强调主动和预防措施的整体设备维护方法，让所有员工参与，通过持续改进和团队合作最大限度地提高生产力、减少停机时间并提高整体设备效率。
Value Stream Mapping (VSM): 一种可视化工具，用于分析和优化流程中的物料和信息流，识别增值和非增值活动，以提高效率并减少浪费。
Work in Progress (WIP): 生产过程中部分完成的物品，包括原材料、人工以及达到一定程度的间接成本。这些资产尚未成为成品，对于跟踪生产效率和库存管理至关重要。
