Para resumir muchos de los principios Lean de una empresa o actitud, un libro es clave. Del libro de lectura obligatoria El Toyota Método: 14 principios de gestión del mayor fabricante del mundo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia y otras fuentes, con nuestros propios comentarios y añadidos, siga leyendo.
Toyota se encuentra entre los pioneros, si no entre los principales, en la implementación a gran escala de la metodología Lean. La industria automotriz exige altos volúmenes, alta calidad y seguridad, pero a precios razonables, teniendo en cuenta la complejidad, los materiales, los estudios y la mano de obra necesarios.
Lean también utiliza muchas expresiones japonesas, y una lista de términos y acrónimos de fabricación ayuda a los recién llegados a seguir palabras como kaizen o kanban.
(Para su información, el libro/Wikipedia La terminología utilizada para los principios Lean se utiliza para facilitar la comunicación.
Los 14 principios Lean
| Categoría | Principios Lean de Toyota ©J. Me gusta | Nuestros comentarios | |
| Filosofía a largo plazo | 1 | Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo. | Obliga a definir un objetivo a largo plazo y a planificar para estos, incluyendo un presupuesto, RRHH &8230; Consulte la metodología Hoshin Kanri para obtener ayuda en este punto. |
El proceso correcto producirá los resultados correctos.
| 2 | Crea un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie. | No solo el proceso, sino también la actitud de la empresa. Implica como mínimo fabricación + RRHH + Calidad + Atención al Cliente. No hay que señalar con el dedo. Debe verse como una oportunidad como en Pepitas de oro para la innovación. |
| 3 | Utilice sistemas de "arrastre" para evitar la sobreproducción. | Mira el ERP, su configuración puede ayudar o no aquí 😊 Nota: esto es solo la punta del iceberg. KPI. Ningún proceso será capaz de funcionar justo a tiempo si hay demasiado trabajo en curso o calidad aleatoria. Estructure su proceso en subequipos autónomos, con cierto poder definido y controlado para la toma de decisiones y la resolución de problemas. | |
| 4 | Nivelar la carga de trabajo (heijunka). (“Trabaja como la tortuga, no como la liebre.“). | Clave para la organización de la producción: empezar con Tiempo Primero, defina y luego nivele los tiempos de ciclo de los procesos individuales para evitar cuellos de botella o exceso de capacidad. Encontrará más información al respecto en todas las publicaciones sobre procesos. | |
| 5 | Fomente una cultura de detenerse a solucionar problemas, para lograr la calidad correcta desde el principio. | Entre otros, ver Diseño para Seis Sigma (DfSS) artículos | |
| 6 | Las tareas y los procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados. | Ningún proceso puede medirse y, por lo tanto, mejorarse si no es repetible. La estandarización es el primer paso antes de llegar a cualquier conclusión. Caso real: Durante una auditoría en la línea de montaje de un proveedor, al observar que no había ninguna instrucción disponible para los trabajadores, la respuesta fue "OLos operadores tienen todas las instrucciones en la cabeza.🙁 | |
| 7 | Utilice el control visual para que no haya problemas ocultos. | ||
| 8 | Utilice únicamente tecnología fiable y exhaustivamente probada que beneficie a su personal y a sus procesos. | Forma parte de la selección de tecnología. Debe involucrar a todo el equipo (calidad, procesos, compras), incluso —o especialmente— en la fase de I+D. Cabe recordar que el 80 % del coste se decide en la fase de diseño, al igual que los KPI de calidad posteriores. Véase Agilidad y tiempos modernos al respecto. | |
Aporta valor a la organización desarrollando a tu gente.
| 9 | Formar líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás. | Depende mucho de la estructura (no todas las empresas son Toyota). Lo ideal es contar con líderes a largo plazo, por supuesto, pero cada vez es menos frecuente en las organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo). También se necesitan otros medios para generar y conservar el conocimiento. |
| 10 | Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. | ||
| 11 | Respeta tu extensa red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar. | no solo auditorías formales sino incluso más talleres previos, mejora continua en el sitio, Kaizen, Blitz &8230; Consejo: Haz que tus propios clientes participen en tus actividades, al igual que tú con tus proveedores. | |
La resolución continua de los problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional.
| 12 | Ve y compruébalo tú mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu). | ≈ filosofía de «donde se crea el valor». No solo para la eficiencia de RRHH, sino también como una de las claves para ayudar a diseñar el próximo producto teniendo en cuenta las tecnologías y los medios de producción. |
| 13 | Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando detenidamente todas las opciones; implementar las decisiones rápidamente (nemawashi). | Una vez más, esto ocurre cada vez menos en organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo). | |
| 14 | Conviértete en una organización que aprende a través de la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen). | Implementa un proceso para capitalizar formalmente el conocimiento. Esto es cada vez más necesario a medida que los desarrolladores y los equipos se desplazan. Consejo: Separe el conocimiento práctico de los procedimientos obligatorios de la empresa (para no tener que aprender y validar más de 200 procedimientos antes de empezar a trabajar cuando se incorpora a una empresa, excepto en organizaciones Agile). | |
Principios Lean frente a organización ágil
Hay un aspecto en el que estos 14 Principios Lean están un poco desactualizados o necesitarían alguna actualización: el aspecto de Agilidad de algunos modelos de organizaciones y desarrollo modernos:
- Las tecnologías y el ritmo de los cambios evolucionan exponencialmente.
- Las demandas de los clientes, la competencia y los proveedores evolucionan muy rápidamente. No a tiempo = cero ventas
- La gente cambia mucho más de trabajo y la empresa
- Empresas remotas, trabajo remoto y cada vez más equipos y funciones subcontratadas.
Por lo tanto, los principios lean #8, #9, #10, #13 tendrían que ser modificados, al igual que en algunos aspectos #5.
En algunos mercados, tener un producto nuevo cada 1-2 años es imprescindible.
Nos guste o no (especialmente por el aspecto ecológico).
Ejemplo: producir un nuevo modelo de teléfono confiable y de alto volumen cada año implica seleccionar y validar tecnologías con años de anticipación o contar con un proceso de I+D, verificación y validación (V&V) y producción extremadamente eficiente. La mayoría de las veces, ambas cosas son necesarias; o bien, prepare a su equipo de atención al cliente y sus finanzas para afrontar problemas o retiros del mercado (antena menos efectiva, batería que se incendia, pantallas plegables que se agrietan).
A Hoja de ruta tecnológica Para ello, es imprescindible contar con un proceso implementado en su departamento de I+D.
Lecturas complementarias y métodos relacionados
- Mapeo del flujo de valor: una herramienta visual para analizar y diseñar el flujo de materiales e información necesarios para llevar un producto al cliente.
- Kaizen (mejora continua): una filosofía que se centra en la mejora continua e incremental de los procesos, productos y servicios.
- 5S metodología: un método de organización del lugar de trabajo que utiliza una lista de cinco palabras japonesas (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) para crear un espacio de trabajo eficiente y eficaz.
- Justo a tiempo Producción (JIT): una estrategia que alinea los pedidos de materia prima a los proveedores directamente con los cronogramas de producción para reducir los costos de inventario.
- Análisis de causa raíz (RCA): un método para identificar las causas subyacentes de los problemas con el fin de prevenir su recurrencia y mejorar los procesos.
- Diseño para Fabricabilidad (DFM): una práctica de ingeniería que se centra en diseñar productos que sean fáciles de fabricar, reduciendo costes y tiempo.
- Análisis de modos y efectos de falla (FMEA): un método sistemático para evaluar procesos, identificar dónde y cómo podrían fallar y evaluar el impacto relativo de los diferentes fallos.
- Mantenimiento Productivo Total (TPM): un enfoque que busca aumentar la productividad reduciendo el tiempo de inactividad y mejorando la confiabilidad de los equipos.
- Metodología ágil: Un enfoque de gestión de proyectos y desarrollo de productos que hace hincapié en la flexibilidad, la colaboración y la retroalimentación del cliente.
- Seis Sigma: Un enfoque y una metodología basados en datos para eliminar defectos en cualquier proceso, con el objetivo de alcanzar una calidad casi perfecta.
- Ingeniería concurrente: un método que enfatiza la paralelización de tareas (como el diseño y la fabricación) para mejorar el tiempo y la eficiencia del desarrollo del producto.
- Diseño sostenible y fabricación: prácticas que priorizan la responsabilidad ambiental y la eficiencia en el uso de los recursos en el diseño de productos y los procesos de producción.
Glosario de términos utilizados
Design for Manufacturability (DFM): Conjunto de prácticas de ingeniería destinadas a diseñar productos para simplificar y optimizar el proceso de fabricación, reduciendo los costes de producción, mejorando la calidad y minimizando el tiempo de comercialización, teniendo en cuenta las capacidades y limitaciones de fabricación durante la fase de diseño.
Design for Six Sigma (DfSS): una metodología sistemática destinada a diseñar productos o procesos para satisfacer los requisitos del cliente y lograr una alta calidad minimizando los defectos y la variabilidad, utilizando herramientas y técnicas de los principios Six Sigma durante la fase de diseño.
Enterprise Resource Planning (ERP): una solución de software que integra los principales procesos de negocio, incluidos finanzas, RR.HH., fabricación y cadena de suministro, en un sistema unificado para optimizar las operaciones, mejorar la precisión de los datos y optimizar la toma de decisiones en toda la organización.
Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): un método sistemático para evaluar modos de falla potenciales dentro de un sistema, proceso o producto, evaluar sus efectos sobre el desempeño y priorizar los riesgos para mejorar la confiabilidad y la seguridad a través de acciones correctivas.
Just In Time (JIT): una estrategia de producción que tiene como objetivo reducir los costos de inventario al recibir bienes solo cuando son necesarios en el proceso de fabricación, minimizando así el desperdicio y aumentando la eficiencia.
Just-In-Time (JIT): una estrategia de producción que reduce los costos de inventario al programar la llegada de materiales y componentes precisamente cuando se necesitan en el proceso de fabricación, minimizando el desperdicio y mejorando la eficiencia.
Key Performance Indicator (KPI): un valor medible que demuestra la eficacia con la que una organización está logrando objetivos comerciales clave, a menudo utilizado para evaluar el éxito en el logro de metas.
Root Cause Analysis (RCA): Un proceso sistemático para identificar los factores fundamentales que conducen a un problema o fracaso, con el objetivo de abordar y eliminar los problemas subyacentes en lugar de limitarse a tratar los síntomas.
Takt Time: El tiempo máximo permitido para producir un producto que satisfaga la demanda del cliente, calculado dividiendo el tiempo de producción disponible entre la producción requerida. Ayuda a sincronizar el ritmo de producción con la demanda, garantizando un flujo de trabajo eficiente y la asignación de recursos.
Total Productive Maintenance (TPM): un enfoque holístico para el mantenimiento de equipos que enfatiza medidas proactivas y preventivas, involucrando a todos los empleados para maximizar la productividad, reducir el tiempo de inactividad y mejorar la efectividad general del equipo a través de la mejora continua y el trabajo en equipo.
Value Stream Mapping (VSM): una herramienta visual utilizada para analizar y optimizar el flujo de materiales e información en un proceso, identificando actividades de valor agregado y no valor agregado para mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio.
Work in Progress (WIP): Artículos parcialmente terminados en un proceso de producción, incluyendo materias primas, mano de obra y gastos generales incurridos hasta cierto punto. Estos activos aún no son productos terminados y son esenciales para el seguimiento de la eficiencia de la producción y la gestión del inventario.
