Los 14 principios Lean del Toyota Way

Para retomar muchos de los principios lean de una empresa o actitud, un libro es clave. Del libro imprescindible El Toyota 14 principios de gestión del mejor fabricante del mundo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia y otras fuentes, con nuestros propios comentarios y adiciones, siga leyendo.

Toyota se encuentra entre los primeros practicantes de Lean a gran escala, si no el primero. La industria del automóvil exige grandes volúmenes, alta calidad y seguridad, pero con precios razonables teniendo en cuenta la complejidad, los materiales, los estudios y la mano de obra necesarios.

(Para su información, el libro/Wikipedia se utiliza la terminología de los principios lean para facilitar la comunicación)

Los 14 principios Lean

Categoría	Principios Lean de Toyota ©J. Liker		Nuestros comentarios
Filosofía a largo plazo	1	Basar sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo	Obligado a definir un objetivo a largo plazo, y la planificación de estos, incluyendo un presupuesto, RRHH ... Consulte la metodología Hoshin Kanri como ayuda en este sentido
El proceso correcto producirá los resultados correctos	2	Crear un flujo de proceso continuo para hacer aflorar los problemas	No sólo el proceso, sino la actitud de la empresa. Implica como mínimo fabricación + RRHH + Calidad + Atención al cliente No hay que señalar con el dedo. Debe ser visto como una oportunidad como en Nuggets de oro para la innovación.
	3	Utilizar sistemas "pull" para evitar la sobreproducción	Mira el ERP, su configuración puede ayudar o no aquí ... Nota: esto es la punta del iceberg KPI. Ningún proceso será capaz de alcanzar el Just In Time si hay demasiado WIP, o una calidad aleatoria ... Estructure su proceso en subequipos autónomos, con cierto poder de decisión y resolución de problemas definido y controlado.
	4	Nivelar la carga de trabajo (heijunka). (“Trabaja como la tortuga, no como la liebre“).	Key for production organization: start with Tiempo definition and then level the individual processes cycle times to avoid bottlenecks or over-capacities. More on that in all process posts.
	5	Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para conseguir la calidad a la primera.	Entre otros, véase Design for Seis Sigma (DfSS) artículos
	6	Las tareas y los procesos estandarizados son la base de la mejora continua y la capacitación de los empleados	Ningún proceso puede ser medido y, por tanto, mejorado si no es repetible. La normalización es el primer paso antes de sacar cualquier conclusión Un caso real: Durante una auditoría en la línea de montaje de un proveedor, al observar que no había ninguna instrucción disponible para los trabajadores, la respuesta fue "OLos peradores tienen todas las instrucciones en su cabeza” :(
	7	Utilice el control visual para que no se oculten los problemas
	8	Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo que sirva a su gente y a sus procesos	Forma parte de la selección de la tecnología. Debe implicar a todo el equipo (calidad, proceso, compras) incluso -o especialmente- en la fase de I+D. Recordemos que el 80% del coste se decide en la fase de diseño... así como los KPIs de calidad posteriores. Ver Agilidad y tiempos modernos al respecto.
Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal	9	Hacer crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, viven la filosofía y la enseñan a los demás.	muy dependiente de la estructura (no todas las empresas son Toyota). Los líderes a largo plazo son ideales, por supuesto, pero cada vez lo son menos en las organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo). También se necesitan otros medios para crear y mantener los conocimientos técnicos.
	10	Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa
	11	Respetar su red ampliada de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar	no sólo las auditorías formales, sino también los talleres de mejora continua in situ, Kaizen, Blitz ... Consejo: que sus propios clientes participen en sus actividades, así como usted con sus proveedores
La resolución continua de los problemas de fondo impulsa el aprendizaje de la organización	12	Ve a ver por ti mismo para entender bien la situación (Genchi Genbutsu)	≈ Filosofía "donde se crea el valor". No sólo para la eficiencia de los recursos humanos, sino una de las claves para ayudar a diseñar el próximo producto teniendo en cuenta las tecnologías y los medios de producción
	13	Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando a fondo todas las opciones; aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi)	de nuevo, cada vez menos en las organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo)
	14	Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (hansei) y la mejora continua (kaizen)	Ponga en marcha un proceso para capitalizar formalmente los conocimientos técnicos. Esto es cada vez más necesario a medida que los desarrolladores y los equipos se desplazan. Consejo: separar los conocimientos técnicos de los procedimientos obligatorios de la empresa (no tener que aprender y validar más de 200 procedimientos antes de empezar a trabajar cuando te incorporas a una empresa... todo menos la organización ágil)

Principios Lean vs. Organización Ágil

There is one aspect where these 14 Lean Principles are a bit outdated or would need some update: the Agility aspect of some models of modern organizations and development:

• • las tecnologías y el ritmo de los cambios evolucionan exponencialmente
  • Las demandas de los clientes, la competencia y los proveedores evolucionan muy rápidamente. No llegar a tiempo = cero ventas
  • la gente cambia mucho más de trabajo y la empresa
  • empresas a distancia, trabajo a distancia y cada vez más equipos y funciones externalizadas

Por lo tanto, habría que modificar los principios lean #8, #9, #10, #13, ya que en algunos aspectos #5

En algunos mercados, es imprescindible tener un nuevo producto cada 1-2 años

...nos guste o no (sobre todo por el aspecto ecológico).

Ex: producing a new reliable high-volume phone model every year, implies either having technologies being chosen and validated years ahead or having an extremely efficient R&D, V&V, and production process. Most of the time both … or prepare your Customer Support team and financials to face issues or market recalls (antenna less effective, battery catching fire, foldable screens cracking …)

A Hoja de ruta tecnológica para ello es imprescindible la implantación de un proceso en su departamento de I+D.

Lecturas complementarias y métodos relacionados

• Mapeo del flujo de valor: una herramienta visual para analizar y diseñar el flujo de materiales e información necesario para llevar un producto al cliente.
• Kaizen (continuous improvement): una filosofía centrada en la mejora continua e incremental de procesos, productos y servicios.
• 5S methodology: a workplace organization method that uses a list of five Japanese words (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) to create an efficient and effective workspace.
• Just-In-Time (JIT) Production: una estrategia que ajusta los pedidos de materias primas a los proveedores directamente a los calendarios de producción para reducir los costes de inventario.
• Análisis de causa raíz (RCA): un método para identificar las causas subyacentes de los problemas con el fin de evitar que se repitan y mejorar los procesos.
• Diseño para Fabricabilidad (DFM): una práctica de ingeniería que se centra en diseñar productos para que sean fáciles de fabricar, reduciendo costes y tiempo.
• Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): un método sistemático de evaluación de los procesos para determinar dónde y cómo pueden fallar y evaluar el impacto relativo de los distintos fallos.
• Mantenimiento Productivo Total (TPM): un planteamiento que pretende aumentar la productividad reduciendo los tiempos de inactividad y mejorando la fiabilidad de los equipos.
• Agile methodology: un enfoque de gestión de proyectos y desarrollo de productos que hace hincapié en la flexibilidad, la colaboración y las opiniones de los clientes.
• Seis Sigma: un enfoque y una metodología basados en datos para eliminar los defectos de cualquier proceso, con el objetivo de alcanzar una calidad cercana a la perfección.
• Concurrent engineering: un método que hace hincapié en la paralelización de tareas (como el diseño y la fabricación) para mejorar el tiempo y la eficacia del desarrollo de productos.
• Sustainable design and manufacturing: prácticas que den prioridad a la responsabilidad medioambiental y la eficiencia de los recursos en el diseño de los productos y los procesos de producción.

Glosario de términos utilizados

Design for Six Sigma (DfSS): una metodología sistemática destinada a diseñar productos o procesos para satisfacer los requisitos del cliente y lograr una alta calidad minimizando los defectos y la variabilidad, utilizando herramientas y técnicas de los principios Six Sigma durante la fase de diseño.

Enterprise Resource Planning (ERP): una solución de software que integra los principales procesos de negocio, incluidos finanzas, RR.HH., fabricación y cadena de suministro, en un sistema unificado para optimizar las operaciones, mejorar la precisión de los datos y optimizar la toma de decisiones en toda la organización.

Failure Mode and Effects Analysis (FMEA): un método sistemático para evaluar modos de falla potenciales dentro de un sistema, proceso o producto, evaluar sus efectos sobre el desempeño y priorizar los riesgos para mejorar la confiabilidad y la seguridad a través de acciones correctivas.

Just In Time (JIT): una estrategia de producción que tiene como objetivo reducir los costos de inventario al recibir bienes solo cuando son necesarios en el proceso de fabricación, minimizando así el desperdicio y aumentando la eficiencia.

Key Performance Indicator (KPI): un valor medible que demuestra la eficacia con la que una organización está logrando objetivos comerciales clave, a menudo utilizado para evaluar el éxito en el logro de metas.

Takt Time: El tiempo máximo permitido para producir un producto que satisfaga la demanda del cliente, calculado dividiendo el tiempo de producción disponible entre la producción requerida. Ayuda a sincronizar el ritmo de producción con la demanda, garantizando un flujo de trabajo eficiente y la asignación de recursos.

Total Productive Maintenance (TPM): un enfoque holístico para el mantenimiento de equipos que enfatiza medidas proactivas y preventivas, involucrando a todos los empleados para maximizar la productividad, reducir el tiempo de inactividad y mejorar la efectividad general del equipo a través de la mejora continua y el trabajo en equipo.

Value Stream Mapping (VSM): una herramienta visual utilizada para analizar y optimizar el flujo de materiales e información en un proceso, identificando actividades de valor agregado y no valor agregado para mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio.

Work in Progress (WIP): Artículos parcialmente terminados en un proceso de producción, incluyendo materias primas, mano de obra y gastos generales incurridos hasta cierto punto. Estos activos aún no son productos terminados y son esenciales para el seguimiento de la eficiencia de la producción y la gestión del inventario.