Um viele der Lean-Prinzipien eines Unternehmens oder einer Einstellung wieder aufzunehmen, ist ein Buch der Schlüssel. Aus dem Pflichtlektürebuch Der Toyota-Weg: 14 Managementprinzipien vom größten Hersteller der Welt (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia und anderen Quellen, mit unseren eigenen Kommentaren und Ergänzungen, lesen Sie weiter.
Toyota gehört zu den ersten, wenn nicht sogar zu den besten Lean-Praktikern in großem Maßstab. Die Automobilindustrie verlangt hohe Stückzahlen, hohe Qualität und Sicherheit, und das zu vernünftigen Preisen, wenn man die Komplexität, die Materialien, die Studien und die benötigte Arbeit berücksichtigt.
(Zu Ihrer Information, die Buch/Wikipedia die Terminologie wird für die Lean-Prinzipien verwendet, um die Kommunikation zu erleichtern)
The 14 Lean Principles
| Kategorie | Toyota Lean-Prinzipien ©J. Liker |
Unser Kommentar | |
| Langfristige Philosophie |
1 |
Ihre Managemententscheidungen auf eine langfristige Philosophie stützen, auch auf Kosten kurzfristiger finanzieller Ziele |
Verpflichtet sich, ein langfristiges Ziel zu definieren und eine Planung für diese, einschließlich eines Budgets, HR ... Die Hoshin-Kanri-Methode kann hier helfen. |
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Der richtige Prozess wird die richtigen Ergebnisse bringen
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2 |
Schaffung eines kontinuierlichen Prozessablaufs, um Probleme an die Oberfläche zu bringen |
Nicht nur Verfahren, sondern auch die Einstellung des Unternehmens. Dazu gehören mindestens Fertigung + Personal + Qualität + Kundenbetreuung Keine Schuldzuweisungen. Sollte als Chance gesehen werden, wie in Goldene Nuggets for innovation. |
| 3 | Verwendung von "Pull"-Systemen zur Vermeidung von Überproduktion |
Schauen Sie sich das ERP an, seine Einstellungen können hier helfen oder nicht ... Hinweis: Dies ist die Spitze des Eisbergs unter den KPIs. Kein Prozess ist in der Lage, Just-in-Time zu erreichen, wenn zu viel WIP oder zufällige Qualität ... Strukturieren Sie Ihren Prozess in autonome Unterteams, die über eine bestimmte und kontrollierte Entscheidungs- und Problemlösungsbefugnis verfügen. |
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| 4 | Die Arbeitsbelastung ausgleichen (heijunka). ("Arbeite wie die Schildkröte, nicht wie der Hase“). | Schlüssel für die Produktionsorganisation: Beginnen Sie mit der Definition der Taktzeit und gleichen Sie dann die Zykluszeiten der einzelnen Prozesse an, um Engpässe oder Überkapazitäten zu vermeiden. Mehr dazu in allen Prozessbeiträgen. | |
| 5 | Aufbau einer Kultur des Innehaltens, um Probleme zu beheben, damit die Qualität gleich beim ersten Mal stimmt | Siehe unter anderem Entwurf für Six Sigma (DfSS) Artikel | |
| 6 | Standardisierte Aufgaben und Prozesse sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen und die Befähigung der Mitarbeiter |
Kein Prozess kann gemessen und somit verbessert werden, wenn er nicht wiederholbar ist. Standardisierung ist der erste Schritt, bevor eine Schlussfolgerung gezogen wird Ein echter Fall: Bei einem Audit an der Montagelinie eines Zulieferers, bei dem festgestellt wurde, dass es keinerlei Anweisungen für die Arbeiter gab, lautete die Antwort "Odie Mitarbeiter haben alle Anweisungen im Kopf" 🙁 |
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| 7 | Verwenden Sie eine visuelle Kontrolle, damit keine Probleme versteckt werden | ||
| 8 | Verwenden Sie nur zuverlässige, gründlich getestete Technologie, die Ihren Mitarbeitern und Prozessen dient. |
Ist Teil der Technologieauswahl. Muss das gesamte Team (Qualität, Prozess, Einkauf) einbeziehen, auch - oder gerade - in der F&E-Phase. Zur Erinnerung: 80% der Kosten werden in der Entwurfsphase festgelegt ... so wie später die Qualitäts-KPIs. Siehe dazu Agilität und moderne Zeiten. |
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| Durch die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen | 9 | Führungskräfte heranzuziehen, die die Arbeit gründlich verstehen, die Philosophie leben und sie an andere weitergeben. |
sehr strukturabhängig (nicht alle Unternehmen sind Toyota). Langjährige Führungskräfte sind natürlich ideal, aber in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall (siehe unten). Es werden auch andere Mittel zum Aufbau und Erhalt von Know-how benötigt. |
| 10 | Entwickeln Sie außergewöhnliche Mitarbeiter und Teams, die der Philosophie Ihres Unternehmens folgen | ||
| 11 | Respektieren Sie Ihr erweitertes Netzwerk von Partnern und Lieferanten, indem Sie sie herausfordern und ihnen helfen, sich zu verbessern. |
nicht nur formale Audits, sondern auch vorgelagerte Workshops, kontinuierliche Verbesserung vor Ort, Kaizen, Blitz ... Tipp: lassen Sie Ihre eigenen Kunden an Ihren Aktivitäten teilnehmen, so wie Sie mit Ihren Lieferanten |
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| Die kontinuierliche Lösung von grundlegenden Problemen fördert das Lernen der Organisation | 12 | Überzeugen Sie sich selbst, um die Situation gründlich zu verstehen (Genchi Genbutsu) |
≈ Philosophie "wo der Wert geschaffen wird". Nicht nur für die Personaleffizienz, sondern auch einer der Schlüssel zur Entwicklung des nächsten Produkts unter Berücksichtigung der Produktionstechnologien und -mittel |
| 13 | Langsames Treffen von Entscheidungen im Konsens und gründliches Abwägen aller Optionen; schnelle Umsetzung von Entscheidungen (nemawashi) | was wiederum in kleineren agilen Organisationen immer seltener der Fall ist (siehe unten) | |
| 14 | Eine lernende Organisation durch unermüdliche Reflexion (hansei) und kontinuierliche Verbesserung (kaizen) werden |
Führen Sie einen Prozess ein, um das Know-how formell zu kapitalisieren. Dies wird immer notwendiger, da die Entwickler und Teams abwandern. Tipp: Trennen Sie das Know-how von den obligatorischen Unternehmensverfahren (Sie müssen nicht mehr als 200 Verfahren lernen und validieren, bevor Sie Ihre Arbeit aufnehmen, wenn Sie in ein Unternehmen eintreten ... alles außer einer agilen Organisation) |
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Lean-Prinzipien vs. Agile Organisation
Es gibt einen Aspekt, bei dem diese 14 Lean-Prinzipien sind ein wenig veraltet oder müssten aktualisiert werden: die Aspekt der Beweglichkeit einiger Modelle für moderne Organisationen und Entwicklung:
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- die Technologien und der Rhythmus der Veränderungen entwickeln sich exponentiell
- Die Anforderungen der Kunden, des Wettbewerbs und der Lieferanten entwickeln sich sehr schnell. Nicht pünktlich = Null Verkauf
- Die Menschen wechseln viel häufiger den Arbeitsplatz und das Unternehmen
- Remote-Unternehmen, Remote-Arbeit und mehr und mehr ausgelagerte Teams und Funktionen
Die Lean-Prinzipien #8, #9, #10, #13 müssten also geändert werden, so wie in einigen Aspekten #5
Auf einigen Märkten ist es ein Muss, alle 1-2 Jahre ein neues Produkt anzubieten.
...ob es uns gefällt oder nicht (vor allem unter dem ökologischen Aspekt).
Beispiel: Herstellung eines neuen zuverlässig Um jedes Jahr ein neues Telefonmodell mit hohen Stückzahlen auf den Markt zu bringen, müssen entweder Technologien Jahre im Voraus ausgewählt und validiert werden oder es muss ein äußerst effizienter F&E-, V&V- und Produktionsprozess vorhanden sein. Meistens ist beides ... oder bereiten Sie Ihr Kundendienstteam und Ihre Finanzen auf Probleme oder Marktrückrufe vor (Antenne weniger effektiv, Akku fängt Feuer, faltbare Bildschirme brechen ...)
A Technologie-Fahrplan Prozess, der in Ihrer F&E-Abteilung implementiert ist, ist dafür ein Muss.
I agree that separating know-how from mandatory procedures can enhance onboarding and flexibility, especially as remote work and frequent job changes become the norm.
Implementing a Technology Roadmap in R&D can indeed help companies stay ahead by ensuring efficient development processes while minimizing the risk of costly product recalls.
It would be interesting to see how these principles adapt to smaller, more agile companies that may not have the resources or structure of a giant like Toyota.