Para retomar muchos de los principios lean de una empresa o actitud, un libro es clave. Del libro imprescindible The Toyota Way: 14 principios de gestión del mayor fabricante del mundo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipedia y otras fuentes, con nuestros propios comentarios y adiciones, siga leyendo.
Toyota se encuentra entre los primeros practicantes de Lean a gran escala, si no el primero. La industria del automóvil exige grandes volúmenes, alta calidad y seguridad, pero con precios razonables teniendo en cuenta la complejidad, los materiales, los estudios y la mano de obra necesarios.
(Para su información, el libro/Wikipedia se utiliza la terminología de los principios lean para facilitar la comunicación)
The 14 Lean Principles
| Categoría | Principios Lean de Toyota ©J. Liker |
Nuestros comentarios | |
| Filosofía a largo plazo |
1 |
Basar sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo |
Obligado a definir un objetivo a largo plazo, y la planificación de estos, incluyendo un presupuesto, RRHH ... Consulte la metodología Hoshin Kanri como ayuda en este sentido |
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El proceso correcto producirá los resultados correctos
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2 |
Crear un flujo de proceso continuo para hacer aflorar los problemas |
No sólo el proceso, sino la actitud de la empresa. Implica como mínimo fabricación + RRHH + Calidad + Atención al cliente No hay que señalar con el dedo. Debe ser visto como una oportunidad como en Nuggets de oro para innovación. |
| 3 | Utilizar sistemas "pull" para evitar la sobreproducción |
Mira el ERP, su configuración puede ayudar o no aquí ... Nota: esta es la punta del iceberg de los KPI. Ningún proceso será capaz de realizar el Just In Time si hay demasiado WIP, o calidad aleatoria... Estructure su proceso en subequipos autónomos, con cierto poder de decisión y resolución de problemas definido y controlado. |
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| 4 | Nivelar la carga de trabajo (heijunka). (“Trabaja como la tortuga, no como la liebre“). | Clave para la organización de la producción: empezar con la definición del Takt Time y luego nivelar los tiempos de ciclo de los procesos individuales para evitar cuellos de botella o sobrecapacidades. Más información al respecto en todos los posts sobre procesos. | |
| 5 | Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para conseguir la calidad a la primera. | Entre otros, véase Diseño para Six Sigma (DfSS) artículos | |
| 6 | Las tareas y los procesos estandarizados son la base de la mejora continua y la capacitación de los empleados |
Ningún proceso puede ser medido y, por tanto, mejorado si no es repetible. La normalización es el primer paso antes de sacar cualquier conclusión Un caso real: Durante una auditoría en la línea de montaje de un proveedor, al observar que no había ninguna instrucción disponible para los trabajadores, la respuesta fue "OLos peradores tienen todas las instrucciones en su cabeza" 🙁 |
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| 7 | Utilice el control visual para que no se oculten los problemas | ||
| 8 | Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo que sirva a su gente y a sus procesos |
Forma parte de la selección de la tecnología. Debe implicar a todo el equipo (calidad, proceso, compras) incluso -o especialmente- en la fase de I+D. Recordemos que el 80% del coste se decide en la fase de diseño... así como los KPIs de calidad posteriores. Ver Agilidad y tiempos modernos al respecto. |
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| Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal | 9 | Hacer crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, viven la filosofía y la enseñan a los demás. |
muy dependiente de la estructura (no todas las empresas son Toyota). Los líderes a largo plazo son ideales, por supuesto, pero cada vez lo son menos en las organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo). También se necesitan otros medios para crear y mantener los conocimientos técnicos. |
| 10 | Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa | ||
| 11 | Respetar su red ampliada de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar |
no sólo auditorías formales, sino también talleres de mejora continua in situ, Kaizen, Blitz ... Consejo: que sus propios clientes participen en sus actividades, así como usted con sus proveedores |
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| La resolución continua de los problemas de fondo impulsa el aprendizaje de la organización | 12 | Ve a ver por ti mismo para entender bien la situación (Genchi Genbutsu) |
≈ Filosofía "donde se crea el valor". No sólo para la eficiencia de los recursos humanos, sino una de las claves para ayudar a diseñar el próximo producto teniendo en cuenta las tecnologías y los medios de producción |
| 13 | Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando a fondo todas las opciones; aplicar las decisiones rápidamente (nemawashi) | de nuevo, cada vez menos en las organizaciones ágiles más pequeñas (véase más abajo) | |
| 14 | Convertirse en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (hansei) y la mejora continua (kaizen) |
Ponga en marcha un proceso para capitalizar formalmente los conocimientos técnicos. Esto es cada vez más necesario a medida que los desarrolladores y los equipos se desplazan. Consejo: separar los conocimientos técnicos de los procedimientos obligatorios de la empresa (no tener que aprender y validar más de 200 procedimientos antes de empezar a trabajar cuando te incorporas a una empresa... todo menos la organización ágil) |
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Principios Lean vs. Organización Ágil
Hay un aspecto en el que estos 14 Principios Lean están un poco anticuados o necesitarían alguna actualización: el Aspecto de la agilidad de algunos modelos de organizaciones y desarrollo modernos:
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- las tecnologías y el ritmo de los cambios evolucionan exponencialmente
- Las demandas de los clientes, la competencia y los proveedores evolucionan muy rápidamente. No llegar a tiempo = cero ventas
- la gente cambia mucho más de trabajo y la empresa
- empresas a distancia, trabajo a distancia y cada vez más equipos y funciones externalizadas
Por lo tanto, habría que modificar los principios lean #8, #9, #10, #13, ya que en algunos aspectos #5
En algunos mercados, es imprescindible tener un nuevo producto cada 1-2 años
...nos guste o no (sobre todo por el aspecto ecológico).
Ejemplo: la producción de un nuevo fiable Un modelo de teléfono de gran volumen cada año, implica o bien que las tecnologías sean elegidas y validadas con años de antelación o bien que el proceso de I+D, V&V y producción sea extremadamente eficiente. La mayoría de las veces, ambas cosas ... o preparar a su equipo de atención al cliente y a sus finanzas para hacer frente a los problemas o a las retiradas del mercado (la antena es menos eficaz, la batería se incendia, las pantallas plegables se agrietan...)
A Hoja de ruta tecnológica para ello es imprescindible la implantación de un proceso en su departamento de I+D.
I agree that separating know-how from mandatory procedures can enhance onboarding and flexibility, especially as remote work and frequent job changes become the norm.
Implementing a Technology Roadmap in R&D can indeed help companies stay ahead by ensuring efficient development processes while minimizing the risk of costly product recalls.
It would be interesting to see how these principles adapt to smaller, more agile companies that may not have the resources or structure of a giant like Toyota.