In der Lean-Sigma-Belt-Methodik positioniert sich der Green Belt zwischen dem zweitägigen Grundlagentraining des Yellow Belt und der umfassenden statistischen Praxis des Black Belt: Er leitet Verbesserungsprojekte in seiner Abteilung neben seiner regulären Tätigkeit und investiert in der Regel ein Viertel bis die Hälfte seiner Arbeitszeit in die Green Belts. Während der Yellow Belt das Erkennen von Verschwendung, die Anwendung der 5S-Methode und die Mitarbeit an Kaizen-Events vermittelt, lehrt der Green Belt die Umsetzung: die eigenständige Durchführung eines DMAIC-Projekts von Anfang bis Ende, das Verfassen des Projektplans, die Prozessmodellierung, die Datenerhebung und die fundierte Ursachenanalyse.
Die Schulung vermittelt die Inhalte, die beim Yellow Belt bewusst ausgelassen werden: Grundlagen der Inferenzstatistik, Prozessfähigkeitsindizes, Messsystemanalyse, FMEA-Bewertung und Regelkarten. Ein Green Belt muss die mathematischen Grundlagen eines Hypothesentests nicht herleiten, aber er muss ihn korrekt durchführen, die Ergebnisse interpretieren und erkennen, wann diese eine Entscheidung beeinflussen.
Innerhalb der Gürtelhierarchie bildet der Green Belt das operative Zentrum: Black Belts entwickeln die Methodik und coachen in mehreren Projekten, Master Black Belts legen die statistischen und Trainingsstandards des Programms fest, und Yellow Belts führen lokale Korrekturen durch, ohne ein Projekt zu leiten. Green Belts sind diejenigen, die die Tickets auf dem DMAIC-Scoreboard abschließen, in der Regel mehrere pro Jahr, jedem mit einem entsprechenden Kostenbetrag. Diese Positionierung prägt den Zweck der Zertifizierung: Sie markiert den Punkt, an dem Lean Six Sigma nicht mehr nur ein Vokabular ist, sondern zu einer konkreten Arbeitsfunktion wird – den Punkt, an dem ein Unternehmen einen eigenverantwortlichen Projektleiter erhält, anstatt nur jemanden, der die Diagramme versteht. Innerhalb der Methodik selbst ist der Green Belt der Punkt, an dem das Lean-Denken (Verschwendung und Flussoptimierung) und das Six-Sigma-Denken (Variation und Fehler) zu einer einzigen Disziplin verschmelzen, anstatt zu zwei benachbarten. Ein Green-Belt-Projekt beginnt üblicherweise mit einer Wertstromanalyse und endet mit einer Kontrollkarte. Dabei werden beide Methoden auf dasselbe Problem angewendet, da eine Trennung der Methoden nicht mehr sinnvoll ist, sobald die Arbeit konkret wird.
