CMMI 评估的 SCAMPI 方法详解

• 确保对每个 PI 进行细致的证据收集、组织和追踪。进行全面的准备情况检查和评估前活动。
• 使用具有相关领域经验的 SEI 授权首席评估师。
• 为参加正式面试的人员做好准备。确保赞助商做出有力、可见的承诺并分配资源。

• 注重诚实，找出真正需要改进的地方，而不仅仅是 "及格"。将其作为学习和团队建设的机会。
• 根据业务影响和可行性确定研究结果的优先次序。让从业人员和管理人员充分参与，以获得不同的观点。
• 可用于 "试点 "流程变更。

• 保持范围极窄且定义明确。关注可操作的反馈和速赢。
• 使用熟悉特定流程的内部专家。从启动到反馈的快速周转至关重要。
• 适用于验证具体的流程变更或解决特定问题。

• 技术/控制/质量/流程要点： 其特点是临时性、不连贯的流程。成功取决于个人英雄主义，而不是制度化的流程。几乎不存在稳定的流程。检查的重点是核实工作是否**进行，结果是否**产生，即使是混乱的，也要作为基线。除了确认活动外，不对具体的 "ML1 流程 "进行 "合规检查"。未能证明 ML2 PA 的结果是 ML1。
• 合同/律师： 几乎没有系统的方法；被动处理。

• B 级： 观察并记录流程的临时性质、缺乏明确的项目管理、不一致以及对个人的依赖。突出这些基本差距和风险，为推荐基本项目管理规范提供基线（ML2）。
• C 级： 可能会调查出现 ML1 症状的单一、问题严重、不受控制的流程（例如，"为什么 X 产品测试中一再遗漏关键缺陷？"），以了解其具体故障，并建议立即采取局部控制或基本控制措施。

• Technicities： 记录在案的项目计划（包括估算、资源、进度表、风险）、管理需求、版本控制的工作产品、定义的测量资源库、记录在案的质量保证程序、供应商协议。
• 控制装置 根据计划监控项目绩效、跟踪进度、根据偏差采取纠正措施、配置审计、PPQA 审计，确保符合项目定义的流程、与管理层和利益相关方进行正式审查。
• 质量 遵守项目特定的规定流程和标准，客观验证流程的合规性（PPQA）。对工作产品进行控制。
• 流程要点： 既定的项目管理政策、记录在案的项目具体流程、提供资源（资金、人员、工具）、分配职责、对项目人员进行角色和流程培训。对利益相关者的参与进行规划和管理。
• 合同/律师（SAM PA）： 与供应商签订正式协议，根据这些协议监督供应商的业绩，管理分包合同的变更。

要获得 ML2 评级，必须有项目级流程规范的证据。

• Technicities： 审查项目计划、需求管理方法、版本控制、测量活动、质量保证活动和供应商管理的存在和实际使用情况。
• 控制装置 项目一般如何监控进度、管理变更、让利益相关者参与进来并确保质量。重点找出不一致或缺乏控制的地方。
• 质量 计划项目流程的总体遵守情况、质量保证审查的有效性、项目层面常见质量问题的识别。
• 流程要点： 了解项目是否按照某些记录在案的流程进行规划和管理。基本的项目管理规范是否明显？找出妨碍项目管理的政策、资源或培训方面的差距。
• 合同/律师（SAM PA）： 审查如何管理供应商关系、是否存在协议以及是否跟踪绩效。

旨在对照 ML2 PA 提供差距分析，以便进行内部改进或 A 级准备。

• 技术/控制 遵守特定的成文程序、使用特定的工具（如 CM 工具）、执行特定的审查（如对一件工件的 PPQA 审核）。
• 质量 狭义范围内特定控制或质量检查的有效性（例如，PPQA 审查发现的缺陷是否得到解决？）
• 流程要点： 对于该项目正在审查的具体项目，是否有成文的程序？人们是否了解？

就 ML2 的有限方面提供快速、有针对性的反馈。

• Technicities： 文档化的组织标准流程、定制指南、包含模板、核对表、经验教训和流程说明的流程资产库（PAL）。记录在案的工程流程（RD、TS、PI、VER、VAL）。风险管理计划和状态。关键决策的决策分析记录。
• 控制装置 对流程的定义和改进进行组织监督。收集和分析与流程相关的经验和衡量标准，以改进组织资产。项目使用其定义的流程（根据组织标准定制）和综合项目管理实践。对组织流程资产进行配置管理。
• 质量 根据通用标准量身定制，使类似项目的流程执行保持一致。组织流程资产本身的质量。验证和确认流程的有效性。
• 流程要点： 为定义、维护和改进标准流程而建立的组织基础架构（OPF、OPD）。与标准流程相一致的组织培训计划（OT）。组织学习和分享最佳实践的机制。积极主动的风险管理 (RSKM)。正式决策流程 (DAR)。
• 合同/律师： 间接而言，组织标准流程可包括供应商选择或合同审查准则，以 ML2 的 SAM 为基础。

要获得 ML3 评级，必须有组织标准化、量身定制和流程资产部署的证据。

• Technicities： 是否有一套成文的标准流程？它们是如何定制的？是否有 PAL，它是否被使用和有用？跨项目的风险和决策通常如何处理？是否定义并遵循工程流程？
• 控制装置 组织如何确保其标准流程得到使用和改进？是否有证据表明，综合项目管理基于量身定制的组织流程？
• 质量 流程应用的一致性。组织资产是否有用？VER/VAL 活动的应用是否一致？
• 流程要点： 是否有组织学习机制（业务政策框架、业务政策文件）？是否提供相关培训（OT）？是否系统地进行风险管理（RSKM）？

评估组织流程基础设施的成熟度及其使用的一致性。

• 技术/控制 项目对特定组织标准流程要素的采用和实际应用。特定 PAL 资产的实用性。
• 质量 特定项目背景下特定组织资产或定制准则的用途。特定工程实践的有效性（如组织定义的同行评审流程）。

检查 ML3 基础设施特定部分的健康状况、采用情况或有效性。

• Technicities： 为选定的子过程统计确定过程绩效基线（PPB）和模型（PPM）。使用 统计过程控制 (统计过程控制根据组织目标和 PPB，为项目设定质量和过程绩效的量化目标。定量管理的数据收集和分析能力。
• 控制装置 项目选择关键子流程进行量化管理。使用统计方法监测和控制这些子流程，以了解和管理变化。根据量化数据预测项目绩效。
• 质量 子过程在统计上稳定可靠。减少流程差异。用于管理质量和性能的客观数据。
• 流程要点： 组织基础设施 (OPP)，用于定义过程绩效目标、选择子过程、收集和分析定量数据以及部署统计技术。项目利用这些组织资产进行量化项目管理（QPM）。
• 合同/律师： 定量绩效数据可在高级方案中为供应商选择或合同绩效条款提供信息。

要获得 ML4 评级，就必须深入了解数据有效性、统计方法、子流程选择标准以及量化见解如何推动项目和流程管理。

• Technicities： 是否收集了可作为 PPB 基础的衡量标准？是否利用统计分析来了解流程？是否确定了对绩效至关重要的子流程？是否利用数据制定绩效目标？
• 控制装置 即使不完全统计，如何将绩效数据用于决策？是否试图预测结果？
• 质量 是否试图测量工艺能力或了解变异来源，即使是定性测量？
• 流程要点： 历史数据的可用性、组织内部的分析技能、对基本统计概念和流程变化的理解。是否有可以量化到项目的组织目标

确定实施量化管理的机会和准备情况。

• 技术/控制 为特定指标收集数据的做法；为重点领域绘制图表、控制范围或统计分析的初步尝试。为项目的一小部分设定量化目标的可行性。

评估范围狭窄的非常有限的定量工作的可行性或早期结果。

• Technicities： 使用因果分析技术（如根本原因分析、帕累托分析、鱼骨分析），确定并解决缺陷和问题的根本原因。根据对流程影响的定量了解，积极主动地识别、评估、试点和部署渐进式创新流程改进。
• 控制装置 持续改进的组织机制。组织绩效管理与业务目标保持一致，利用定量数据选择改进措施并确定优先次序。跟踪和评估已部署的改进措施，确保其达到目标并制度化。
• 质量 通过分析和创新，在流程绩效、质量和业务成果方面实现可衡量的改进。通过解决根本原因防止缺陷再次发生。创新和授权文化。
• 流程要点： 为选择和试行改进措施（OPM）、部署变革以及执行因果分析和解决方案（CAR）提供组织基础架构。增强改进团队的能力。从 CAR 和 OPM 到组织流程和资产的反馈回路。
• 合同/律师： 高度成熟的组织可能会根据共同的量化目标，与供应商合作开展联合流程优化计划。

Evidence of a sustained, data-driven continuous improvement culture and tangible performance benefits is mandatory for an ML5 rating.

• Technicities： 如何利用汲取的经验教训防止今后出现问题？是否有正式的因果分析活动？是否征求、评估和探索创新想法？如何部署改进措施？
• 控制装置 如何提出流程改进建议、确定其优先次序和部署？是否对其影响进行了评估？
• 质量 是否注重防患于未然，主动优化绩效，使其超越当前目标？
• 流程要点： 是否存在改进文化、分享创新成果和经验教训的机制。最高管理层是否支持优化工作？

评估建立优化文化和系统改进机制的潜力或早期阶段。

• 技术/控制 特定 CAR 工作的过程和结果（例如，他们是否确定了特定缺陷类型的有效根本原因？）从试点创新（如新工具或新技术）中获得的结果和经验。

评估改进、解决问题活动或创新工作的单个实例。