Para resumir muitos dos princípios Lean de uma empresa ou mentalidade, um livro é fundamental. Do livro de leitura obrigatória O Toyota Método: 14 Princípios de Gestão da Maior Fabricante do Mundo (Dr. Jeffrey Liker), Wikipédia e outras fontes, com nossos próprios comentários e acréscimos, continue lendo.

A Toyota está entre as pioneiras, senão a principal, na implementação do Lean em larga escala. A indústria automotiva exige altos volumes, alta qualidade e segurança, mas com preços razoáveis, levando em consideração a complexidade, os materiais, os estudos e a mão de obra necessários.
(Para sua informação, o livro/Wikipedia A terminologia é usada para os princípios Lean para facilitar a comunicação.
Os 14 Princípios Lean
| Categoria | Princípios Lean da Toyota ©J. Liker | Nossos comentários | |
| filosofia de longo prazo | 1 | Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo prazo, mesmo que isso signifique sacrificar objetivos financeiros de curto prazo. | Obriga a definir um objetivo a longo prazo e a planear para o alcançar, incluindo um orçamento, recursos humanos e outros. Consulte a metodologia Hoshin Kanri para obter ajuda aqui. |
O processo correto produzirá os resultados corretos. | 2 | Crie um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. | Não se trata apenas de processos, mas também da atitude da empresa. Isso envolve, no mínimo, manufatura, RH, qualidade e suporte ao cliente. Sem apontar o dedo. Deve ser visto como uma oportunidade, como em Pepitas de Ouro pela inovação. |
| 3 | Utilize sistemas "pull" para evitar a superprodução. | Analise o ERP; as configurações dele podem ou não ajudar neste caso. Nota: isto é apenas a ponta do iceberg. KPINenhum processo será capaz de funcionar "Just In Time" se houver muito trabalho em andamento ou qualidade aleatória. Estruture seu processo em subequipes autônomas, com poder de decisão e resolução de problemas definidos e controlados. | |
| 4 | Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (“Trabalhe como a tartaruga, não como a lebre.“). | A chave para a organização da produção: comece com Tempo takt Defina e, em seguida, nivele os tempos de ciclo dos processos individuais para evitar gargalos ou sobrecarga. Mais sobre isso em todas as postagens sobre processos. | |
| 5 | Cultive uma cultura de parar para resolver problemas, para garantir a qualidade desde o início. | Entre outros, veja Design para Seis Sigma (DfSS) artigos | |
| 6 | Tarefas e processos padronizados são a base para a melhoria contínua e o empoderamento dos funcionários. | Nenhum processo pode ser medido e, portanto, aprimorado se não for repetível. A padronização é o primeiro passo antes de se chegar a qualquer conclusão. Caso real: Durante uma auditoria na linha de montagem de um fornecedor, ao observar que não havia nenhuma instrução disponível para os trabalhadores, a resposta foi: "O"Os operadores têm todas as instruções na cabeça.🙁 | |
| 7 | Utilize o controle visual para que nenhum problema fique oculto. | ||
| 8 | Utilize apenas tecnologia confiável e rigorosamente testada que atenda às necessidades de seus funcionários e processos. | Faz parte da seleção da tecnologia. Precisa envolver toda a equipe (qualidade, processo, compras), inclusive — ou principalmente — na fase de P&D. Lembre-se: 80% do custo é definido na fase de projeto — assim como os KPIs de qualidade posteriores. Veja Agilidade e tempos modernos para mais informações. | |
Agregue valor à organização desenvolvendo seus colaboradores.
| 9 | Formar líderes que compreendam profundamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros. | Depende muito da estrutura (nem todas as empresas são como a Toyota). Líderes de longo prazo são ideais, é claro, mas estão se tornando cada vez menos comuns em organizações ágeis menores (veja abaixo). Outros meios de construir e manter conhecimento também são necessários. |
| 10 | Develop exceptional people and equipes who follow your company’s philosophy | ||
| 11 | Respeite sua ampla rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. | não apenas auditorias formais, mas também workshops mais a montante, melhoria contínua no local, Kaizen, Blitz … Dica: Faça com que seus próprios clientes participem de suas atividades, assim como você participa das atividades com seus fornecedores. | |
A resolução contínua dos problemas na sua origem impulsiona o aprendizado organizacional.
| 12 | Vá e veja por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi Genbutsu) | ≈ Filosofia "onde o valor é criado". Não apenas para a eficiência de RH, mas também uma das chaves para ajudar a projetar o próximo produto, considerando as tecnologias e os meios de produção. |
| 13 | Tomar decisões lentamente por consenso, considerando cuidadosamente todas as opções; implementar decisões rapidamente (nemawashi) | Novamente, isso é cada vez menos comum em organizações ágeis de menor porte (veja abaixo). | |
| 14 | Torne-se uma organização de aprendizagem através da reflexão constante (hansei) e da melhoria contínua (kaizen). | Implemente um processo para capitalizar formalmente o conhecimento especializado. Isso se torna cada vez mais necessário à medida que desenvolvedores e equipes evoluem. Dica: Separe o conhecimento técnico dos procedimentos obrigatórios da empresa (não ter que aprender e validar mais de 200 procedimentos antes de começar a trabalhar ao entrar em uma empresa – exceto em organizações ágeis). | |
Princípios Lean versus Organização Ágil

Há um aspecto em que esses 14 Princípios Lean estão um pouco desatualizados ou precisam de atualização: o aspecto da Agilidade em alguns modelos de organizações e desenvolvimento modernos:
- As tecnologias e o ritmo das mudanças evoluem exponencialmente.
- As exigências dos clientes, a concorrência e os fornecedores evoluem muito rapidamente. Atraso na entrega = zero vendas.
- As pessoas mudam muito mais de emprego e de empresa.
- Empresas remotas, trabalho remoto e um número cada vez maior de equipes e funções terceirizadas.
Assim, os princípios Lean nº 8, nº 9, nº 10 e nº 13 precisariam ser alterados, de modo que, em alguns aspectos, o nº 5 também precisaria ser alterado.
Em alguns mercados, ter um produto novo a cada 1-2 anos é imprescindível.
"Quer queiramos ou não (especialmente do ponto de vista ecológico)."
Exemplo: produzir um novo modelo de telefone confiável e de alto volume todos os anos implica em ter tecnologias escolhidas e validadas com anos de antecedência ou em ter um processo de P&D, V&V e produção extremamente eficiente. Na maioria das vezes, ambos — ou prepare sua equipe de suporte ao cliente e suas finanças para enfrentar problemas ou recalls de mercado (antena menos eficaz, bateria pegando fogo, telas dobráveis rachando etc.).
UM Roteiro tecnológico Para isso, é imprescindível que o processo seja implementado no seu departamento de P&D.

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