S'organiser comme les pros de la F1 (travail d'équipe SMED)

Vous voulez augmenter l'efficacité de la production et de l'équipe de façon rationnelle avec la SMED ? Vous voulez atteindre le temps de cycle le plus court (avec beaucoup de ressources humaines) ? Suivez l'organisation des pros de la F1 de l'équipe RedBull :

SMED dans les équipes de Formule 1

Juste pour les taquiner un peu : les deux outils de vissage qui traînent sur le sol au début ... peut-être un peu de 5S ?

Le ravitaillement en carburant était absent de la vidéo ci-dessus, donc quelques détails aussi très intéressants sur la partie ravitaillement, avec un regard sur le connecteur rapide (est-ce un gros... Stäubli mais énorme ?) + le mécanisme de verrouillage + l'ergonomie de la poignée à 2 positions + la sécurité pour un débit de carburant de 12L/secondes. 

Avis également sur le système de communication au sein de l'équipe avec le statut dans le casque LED indicateurs (Google glass une décennie avant ?) + opérateur indépendant, pour l'efficacité comme pour la sécurité

A comparer avec la méthode des années 50, puis avec une autre grande marque, Ferrari en 2013 :

SMED en 1950

Pour reprendre ses propres mots, il faut "Juste 67 secondes après que le conducteur se soit arrêté"

Nous avons particulièrement apprécié le gars qui sautait, encore et encore, pour soulever la voiture avec son poids et le travail du marteau pour serrer et desserrer un écrou placé à la main, clairement, le facteur limitant de ce processus ; l'outillage dédié et la conception de la connexion de changement de roue (condition d'utilisation réelle lors de la conception !) est une partie importante du SMED. La réglementation concernant le maximum de 4 membres d'équipage travaillant sur l'arrêt au stand inclut étonnamment le conducteur - il ne fait que tourner les roues -.

SMED par Ferrari en 2013

La vue de dessus permet de bien observer une équipe de 3 hommes par roue (regarder en détail et comparer le travail de quatre équipes, une par roue).

Nous aimons particulièrement le 3ème type en haut à gauche, qui enlève une sorte de petite pièce ou de gravillon sur le sol. À ce niveau, l'échec peut provenir de n'importe quel petit détail non maîtrisé.

Mais juste pour taquiner cette équipe aussi, si c'était une application industrielle, calculer la productivitésachant que nous voyons au moins 21 gars, avec probablement plus hors de l'écran ... et comparer au score de 1950.

Productivité=nb d'unités produites/personne/unité de temps

D'après les films ci-dessus, dans les applications industrielles, le défi plus général pourrait venir de l'efficacité à reproduire cela en série, pendant toute la durée de l'équipe, comme dans la production d'une usine (ne pas jeter la roue par exemple, cela ne fonctionne que si vous n'avez que quelques-unes à faire et rien autour), mais ce serait une situation différente.

soyez également sûr de votre analyse de risque et de l'AMDEC du gars devant la voiture, attendant de soulever la voiture, au cas où la voiture ne s'arrêterait pas, ou 1m trop tard...

(Ne comptez pas sur un humain qui appuie sur le frein à la bonne milliseconde, 100% du temps. Dans ce cas, dans une situation d'usine, un arrêt mécanique construit dans le béton, se déplaçant vers le haut ou le bas pourrait être une option, peut-être en soulevant la voiture aussi en même temps).

Lectures et méthodes complémentaires

• Méthodologie des 5S : Organiser le lieu de travail pour accroître l'efficacité et réduire les déchets.
• Production juste à temps (JIT) : Produire uniquement ce dont on a besoin, quand on en a besoin, ce qui peut être facilité par des changements rapides.
• Poka-Yoke (Vérification des erreurs) : Mise en œuvre de mécanismes visant à prévenir les erreurs, qui peuvent s'avérer critiques lors de changements rapides.
• Travail standard : Élaborer des procédures normalisées pour garantir la cohérence et l'efficacité des processus de changement.
• Gestion visuelle : Utilisation de repères visuels pour rationaliser les processus et faciliter l'identification rapide des outils et des pièces lors des changements.