Die 5 Stufen der Capability Maturity Model Integration (CMMI)

The Capability Maturity Model Integration (CMMI) has emerged as an important framework for organizations striving to enhance their process efficiency, particularly in fields like software development, systems engineering, and IT service management. Originating from the Capability Maturity Model (CMM), CMMI offers a comprehensive roadmap for organizations to achieve higher performance through five distinct maturity levels: Anfänglich, verwaltet, definiert, quantitativ verwaltet und optimierend.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• CMMI improves process capability for organizations
• Fünf Reifegrade leiten progressives Unternehmenswachstum
• Prozessbereiche werden für eine verbesserte Leistung an die Reife angepasst
• Bewertungsmethoden bewerten den Compliance- und Verbesserungsstatus
• Die Einführung von CMMI führt zu besserer Qualität und Vorhersagbarkeit

Definition und Zweck der Capability Maturity Model Integration CMMI

Die Capability Maturity Model Integration (CMMI) dient als strukturierter Rahmen zur Verbesserung organisatorischer Prozesse. CMMI bietet Unternehmen die notwendigen Werkzeuge zur Verbesserung ihrer Softwareentwicklung, Systementwicklung, ihres IT-Service-Managements und verwandter Bereiche. Die Implementierung führt zur Etablierung standardisierter Verfahren und gewährleistet so Konsistenz und Vorhersehbarkeit über mehrere Projekte hinweg.

Ein Hauptzweck von CMMI besteht darin, Organisationen einen klaren Weg aufzuzeigen, wie sie ihre aktuellen Praktiken zu ausgereifteren und effizienteren Prozessen weiterentwickeln können. Das Modell bietet eine Reihe von Best Practices, die Unternehmen schrittweise übernehmen und so eine kontinuierliche Verbesserung fördern können.

CMMI ist in verschiedene Konstellationen unterteilt, die jeweils auf die spezifischen Anforderungen der Branche zugeschnitten sind.

• CMMI für Entwicklung (CMMI-DEV)
• CMMI für Services (CMMI-SVC)
• CMMI für die Beschaffung (CMMI-ACQ)

Diese Anpassungsfähigkeit ermöglicht es Unternehmen, die passende CMMI-Konstellation zu wählen, die ihren operativen Zielen und Herausforderungen entspricht. Das Framework unterstreicht die Bedeutung einer Kultur, die auf prozessorientiertem Denken und organisationalem Lernen basiert.

Geschichte und Entwicklung vom Capability Maturity Model CMM zum CMMI

Das Capability Maturity Model (CMM) wurde ursprünglich Ende der 1980er Jahre vom Software Engineering Institute (SEI) der Carnegie Mellon University entwickelt. Sein Hauptziel war es, Unternehmen bei der Bewertung und Verbesserung ihrer Softwareentwicklungsprozesse zu unterstützen. Das CMM führte ein strukturiertes Framework mit fünf Reifegraden ein, das es Unternehmen ermöglichte, sich schrittweise von chaotischen zu hochoptimierten Prozessen zu entwickeln. Dieses Modell konzentrierte sich zunächst weitgehend auf die Softwareentwicklung und bot Unternehmen eine Grundlage für die Bewertung ihrer Praktiken und die Umsetzung von Verbesserungen bei Softwarequalität, Kosten und Termintreue.

Mit der Ausweitung der Engineering- und Management-Aktivitäten auf Systemtechnik und IT-Servicemanagement wurde der Bedarf an einem stärker integrierten Ansatz deutlich. Daher wurde 2002 CMMI eingeführt, das mehrere Frameworks zur Prozessverbesserung in einem einzigen Modell zusammenführt.

CMMI integrierte unter anderem Best Practices aus CMM, dem Systems Engineering Capability Model und dem Integrated Product Development Capability Model.

Das Modell behielt die fünf Reifegrade bei, erweiterte die Prozessbereiche jedoch deutlich. So führte CMMI beispielsweise zusätzliche Schwerpunkte wie Risikomanagement und integriertes Projektmanagement ein und machte es dadurch für verschiedene Branchen vielseitiger.

Die fünf Reifegrade des CMMI-Frameworks

Die fünf Reifegrade des Capability Maturity Model Integration (CMMI)-Frameworks dienen Organisationen als strukturierter Weg zur Prozessoptimierung. Jeder Reifegrad baut auf dem vorherigen auf und stellt einen Fortschritt hin zu verbesserter Prozessfähigkeit und Institutionalisierung dar. Die Merkmale jeder Stufe sind wie folgt definiert:

Reifegrad 1: Initial

• Eigenschaften: Prozesse auf dieser Ebene sind typischerweise ad hoc und chaotisch. Arbeiten werden zwar erledigt, aber oft unvorhersehbar, reaktiv, häufig verzögert und übersteigen das Budget. Der Erfolg hängt stark vom individuellen Einsatz ab und nicht von definierten Prozessen.
• Organisatorisches Wachstum: Die Organisation beginnt, die Notwendigkeit einer Prozessverbesserung zu erkennen, es fehlen jedoch etablierte Verfahren.

Reifegrad 2: Managed

• Eigenschaften: Grundlegende Projektmanagementprozesse werden etabliert, um Kosten, Zeitplan und Funktionalität zu verfolgen. Projekte werden auf Projektebene geplant, durchgeführt, gemessen und kontrolliert, sind jedoch nicht unbedingt unternehmensweit standardisiert. Die Disziplin ist vorhanden, um frühere Erfolge bei ähnlichen Projekten zu wiederholen.
• Organisatorisches Wachstum: Die Organisation beginnt, Projekte mit definierten Prozessen zu steuern, was zu vorhersehbareren Ergebnissen für einzelne Projekte führt. Auf einer übergeordneten Organisationsebene müssen jedoch noch Probleme gelöst werden.

Reifegrad 3: Definiert

• Eigenschaften: Prozesse sind gut charakterisiert, dokumentiert, standardisiert und in die Standardprozesse des Unternehmens integriert. Unternehmensweite Standards bieten Orientierung für Projekte, Programme und Portfolios. Alle Projekte nutzen eine genehmigte, angepasste Version der Standardprozesse des Unternehmens für die Entwicklung und Pflege von Produkten und Dienstleistungen. Diese Ebene ist proaktiv statt reaktiv.
• Organisatorisches Wachstum: Die Organisation schafft Konsistenz und ein gemeinsames Verständnis der Prozesse über verschiedene Projekte und Abteilungen hinweg. Dies führt zu verbesserter Qualität und Effizienz.

Reifegrad 4: Quantitativ gemanagt

• Eigenschaften: the organization collects detailed measures of process performance and product quality. Both processes and products are quantitatively understood and controlled using statistical and other quantitative techniques. Quantitative objectives for quality and process performance are established and used as criteria in managing processes.
• Organisatorisches Wachstum: Das Unternehmen gewinnt ein tieferes Verständnis seiner Prozessfähigkeiten und kann die Leistung vorhersagen. Dies ermöglicht datenbasierte Entscheidungen und eine effektivere Kontrolle der Ergebnisse.

Reifegrad 5: Optimieren

• Eigenschaften: Diese Ebene konzentriert sich auf die kontinuierliche Prozessverbesserung. Quantitatives Feedback aus dem Prozess und die Pilotierung innovativer Ideen und Technologien ermöglichen Verbesserungen. Die Organisation ist stabil und dennoch flexibel und kann sich an veränderte Geschäftsanforderungen anpassen und ihre Prozesse proaktiv verbessern.
• Organisatorisches Wachstum: Die Organisation pflegt eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Innovation. Prozesse werden kontinuierlich verfeinert und angepasst, um sich verändernde Ziele zu erreichen und die Leistung zu steigern.

Es ist wichtig zu beachten, dass CMMI mithilfe von zwei Ansätzen bewertet werden kann:

• Der oben beschriebene stufenweise Ansatz führt zu einer Reifegradbewertung von 1 bis 5.
• Der kontinuierliche Ansatz ermöglicht es einer Organisation, sich auf bestimmte Prozessbereiche zu konzentrieren und für jeden ein Leistungsniveau zu erreichen.

Bewertungsmethoden für die CMMI-Evaluierung

Appraisal methods employed for Capability Maturity Model Integration (CMMI) compliance primarily fall into two categories: formal and informal appraisals. Formal appraisals, such as the CMMI Institute’s Standard Appraisal Method for...

Häufig gestellte Fragen

Verwandte Themen

• Integration mit agilen Methoden: Verstehen, wie CMMI mit Agile-Praktiken koexistieren kann, um die Projektleistung zu verbessern.
• Change Management Strategies: Techniken zum Verwalten von Änderungen in Prozessen und Praktiken im Einklang mit der CMMI-Implementierung.
• Messung und Metriken: Festlegung effektiver Messgrößen zur Bewertung der Prozessleistung und -reife.
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• Auswirkungen auf das Projektmanagement: wie CMMI die Fähigkeiten und Ergebnisse des Projektmanagements verbessert.
• CMMI und Organisationskultur: die Ausrichtung der Unternehmenskultur an den CMMI-Zielen für eine bessere Integration.
• Globale Perspektiven zu CMMI: wie CMMI-Praktiken weltweit an unterschiedliche kulturelle Kontexte angepasst und umgesetzt werden.

Glossar der verwendeten Begriffe

Calculation of Process Capability (Cpk): Ein statistisches Maß, das die Fähigkeit eines Prozesses bewertet, Ergebnisse innerhalb festgelegter Grenzen zu erzielen. Die Berechnung erfolgt durch die Bewertung des Abstands zwischen dem Prozessmittelwert und der nächstgelegenen Spezifikationsgrenze, normalisiert durch die Prozessstandardabweichung.

Capability Maturity Model Integration (CMMI): Ein Rahmenwerk zur Prozessverbesserung, das Unternehmen wesentliche Elemente für eine effektive Prozessverbesserung bereitstellt und sich auf Leistung, Qualität und Effizienz in verschiedenen Bereichen konzentriert, darunter Softwareentwicklung und Servicebereitstellung. Es umfasst fünf Reifegrade zur Steuerung des Unternehmenswachstums.

Computer Aided Manufacturing (CAM): Eine Technologie, die Software und computergesteuerte Maschinen nutzt, um Herstellungsprozesse zu automatisieren und so eine präzise Produktion, Designänderungen und effizientes Ressourcenmanagement in verschiedenen Branchen zu ermöglichen.

Contract Manufacturer (CM): Ein Unternehmen, das im Auftrag eines anderen Unternehmens Waren produziert und dabei in der Regel bestimmte Design- und Qualitätsvorgaben befolgt. Dadurch kann sich das beauftragende Unternehmen auf Kernkompetenzen wie Marketing und Produktentwicklung konzentrieren und gleichzeitig Fertigungsprozesse auslagern.

Key Performance Indicator (KPI): Ein messbarer Wert, der zeigt, wie effektiv eine Organisation wichtige Geschäftsziele erreicht. Wird häufig verwendet, um den Erfolg bei der Zielerreichung zu bewerten.

Network-attached storage (NAS): Ein an ein Netzwerk angeschlossenes Speichergerät, das den Datenzugriff und die gemeinsame Nutzung zwischen mehreren Benutzern und Geräten ermöglicht und in der Regel zentrale Dateispeicher-, Sicherungs- und Verwaltungsfunktionen bietet. Es arbeitet unabhängig von einem Computer und ist über Standardnetzwerkprotokolle zugänglich.

Personnel Airlock (PAL): Ein abgedichteter Eingang, der dem Personal den Übergang zwischen Umgebungen mit unterschiedlichem Druck ermöglicht und gleichzeitig die Kontamination minimiert und die Sicherheit gewährleistet. Typischerweise wird er in Raumstationen, Laboren oder Reinräumen eingesetzt. Er verfügt über ineinandergreifende Türen, die ein gleichzeitiges Öffnen verhindern.

Process Capability Index (Cpk): Ein statistisches Maß, das quantifiziert, wie gut ein Prozess innerhalb festgelegter Grenzen Ergebnisse erzielen kann. Es gibt die Beziehung zwischen dem Prozessmittelwert und der nächstgelegenen Spezifikationsgrenze an, angepasst an die Prozessvariabilität.

Process Performance Index (Ppk): Ein statistisches Maß, das quantifiziert, wie gut ein Prozess Spezifikationsgrenzen einhält. Die Berechnung erfolgt anhand des Prozessmittelwerts und der Standardabweichung. Es zeigt die Fähigkeit eines Prozesses an, Ergebnisse innerhalb definierter Grenzen zu erzielen, wobei sowohl Variabilität als auch Zentrierung berücksichtigt werden.

Technological Readiness Levels (TRL): Eine Skala zur Bewertung der Reife einer Technologie, die von der Grundlagenforschung und -entwicklung bis zur vollständigen Einführung reicht und in der Regel von 1 (Konzept) bis 9 (operativer Einsatz) kategorisiert wird. Sie erleichtert die Bewertung und Entscheidungsfindung in Technologieentwicklungsprozessen.