Pour reprendre plusieurs des principes lean d'une entreprise ou d'une attitude, un seul livre est la clé. Du livre incontournable L'approche Toyota : 14 principes de gestion du plus grand constructeur du monde (Dr Jeffrey Liker), Wikipedia, et d'autres sources, avec nos propres commentaires et ajouts, lisez la suite.
Toyota est l'un des premiers, si ce n'est le premier, à pratiquer le Lean à grande échelle. L'industrie automobile demande de gros volumes, une qualité élevée et la sécurité, mais à des prix raisonnables compte tenu de la complexité, des matériaux, des études et de la main-d'œuvre nécessaires.
(Pour info, le livre/Wikipedia une terminologie est utilisée pour les principes lean afin de faciliter la communication)
The 14 Lean Principles
| Catégorie | Les principes de Toyota Lean ©J. Liker |
Nos commentaires | |
| Philosophie à long terme |
1 |
Fonder vos décisions de gestion sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme. |
Obligation de définir un objectif à long terme, et de le planifier, y compris un budget, des ressources humaines ... Se référer à la méthodologie Hoshin Kanri pour s'aider ici |
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Le bon processus produira les bons résultats
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2 |
Créer un flux de processus continu pour faire remonter les problèmes à la surface |
Non seulement le processus mais aussi l'attitude de l'entreprise. Cela implique au minimum la fabrication + les RH + la qualité + le support client. Ne pas pointer du doigt. Doit être considéré comme une opportunité comme dans Golden Nuggets for innovation. |
| 3 | Utiliser des systèmes "pull" pour éviter la surproduction |
Regardez l'ERP, ses paramètres peuvent aider ou pas ici ... Remarque : il s'agit de la pointe de l'iceberg des indicateurs clés de performance. Aucun processus ne sera capable de respecter le principe du "juste à temps" s'il y a trop d'encours, ou si la qualité est aléatoire ... Structurez votre processus en sous-équipes autonomes, avec un pouvoir de décision et de résolution des problèmes défini et contrôlé. |
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| 4 | Répartir la charge de travail (heijunka). ("Travailler comme la tortue, pas comme le lièvre“). | La clé pour l'organisation de la production : commencer par définir le Takt Time et ensuite niveler les temps de cycle des processus individuels pour éviter les goulots d'étranglement ou les surcapacités. Plus d'informations à ce sujet dans tous les posts sur les processus. | |
| 5 | Instaurer une culture qui consiste à s'arrêter pour résoudre les problèmes, afin de garantir la qualité dès la première fois. | Entre autres, voir Conception pour Six Sigma (DfSS) articles | |
| 6 | La normalisation des tâches et des processus est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés. |
Aucun processus ne peut être mesuré et donc amélioré s'il n'est pas reproductible. La normalisation est la première étape avant de tirer toute conclusion. Un cas réel : lors d'un audit sur la chaîne de montage d'un fournisseur, tout en observant qu'aucune instruction n'était disponible pour les travailleurs, la réponse a été "Oles perators ont toutes les instructions dans leur tête" 🙁 |
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| 7 | Utilisez le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne soit caché | ||
| 8 | N'utilisez que des technologies fiables, testées de manière approfondie et adaptées à votre personnel et à vos processus. |
Fait partie de la sélection de la technologie. Doit impliquer l'ensemble de l'équipe (qualité, processus, achats) même - ou surtout - dans la phase de R&D. Rappelons que 80% du coût est décidé lors de la phase de conception ... tout comme les KPI de qualité ultérieurs. Voir Agilité et temps modernes à ce sujet. |
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| Apporter une valeur ajoutée à l'organisation en développant votre personnel | 9 | Formez des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres. |
très dépendante de la structure (toutes les entreprises ne sont pas Toyota). Les dirigeants à long terme sont bien sûr idéaux, mais c'est de moins en moins le cas dans les petites organisations Agile (voir ci-dessous). D'autres moyens de construire et de conserver le savoir-faire sont également nécessaires. |
| 10 | Développer des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie de votre entreprise. | ||
| 11 | Respectez votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en les mettant au défi et en les aidant à s'améliorer. |
non seulement des audits formels mais aussi des ateliers plus en amont, l'amélioration continue sur site, Kaizen, Blitz ... Conseil : faire participer vos propres clients à vos activités, de même que vous avec vos fournisseurs |
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| La résolution continue des problèmes fondamentaux favorise l'apprentissage organisationnel. | 12 | Allez voir par vous-même pour bien comprendre la situation (Genchi Genbutsu). |
≈ philosophie " là où la valeur est créée ". Non seulement pour l'efficacité des RH, mais aussi pour aider à concevoir le prochain produit en tenant compte des technologies et des moyens de production. |
| 13 | Prendre des décisions lentement par consensus, en examinant minutieusement toutes les options ; mettre en œuvre les décisions rapidement (nemawashi). | Encore une fois, c'est de moins en moins le cas dans les petites organisations Agile (voir ci-dessous). | |
| 14 | Devenir une organisation apprenante grâce à une réflexion incessante (hansei) et à une amélioration continue (kaizen). |
Mettez en place un processus pour capitaliser officiellement le savoir-faire. Cela est de plus en plus nécessaire à mesure que les développeurs et les équipes se déplacent. Conseil : séparer le savoir-faire des procédures obligatoires de l'entreprise (ne pas avoir à apprendre et valider plus de 200 procédures avant de commencer à travailler lorsque vous rejoignez une entreprise ... tout sauf l'organisation Agile) |
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Principes Lean et organisation agile
Il y a un aspect où ces 14 principes du Lean sont un peu dépassés ou auraient besoin d'une mise à jour : le Aspect de l'agilité de certains modèles d'organisations modernes et de développement :
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- les technologies et le rythme des changements évoluent de manière exponentielle
- les demandes des clients, la concurrence et les fournisseurs évoluent très rapidement. Pas à temps = zéro vente
- les gens changent beaucoup plus d'emplois et l'entreprise
- les entreprises à distance, le travail à distance, et de plus en plus d'équipes et de fonctions externalisées
Ainsi, les principes d'allègement #8, #9, #10, #13 devraient être modifiés, de sorte que dans certains aspects #5
Sur certains marchés, il est indispensable de proposer un nouveau produit tous les 1 à 2 ans.
...qu'on le veuille ou non (surtout pour l'aspect écologique).
Ex : produire un nouveau fiable un modèle de téléphone à grand volume chaque année, implique soit que les technologies soient choisies et validées des années à l'avance, soit que le processus de R&D, de V&V et de production soit extrêmement efficace. La plupart du temps, les deux ... ou préparez votre équipe de support client et vos finances à faire face à des problèmes ou à des rappels sur le marché (antenne moins efficace, batterie qui prend feu, écrans pliables qui se fissurent...).
A Feuille de route technologique Le processus mis en place dans votre département R&D est indispensable pour cela.
I agree that separating know-how from mandatory procedures can enhance onboarding and flexibility, especially as remote work and frequent job changes become the norm.
Implementing a Technology Roadmap in R&D can indeed help companies stay ahead by ensuring efficient development processes while minimizing the risk of costly product recalls.
It would be interesting to see how these principles adapt to smaller, more agile companies that may not have the resources or structure of a giant like Toyota.