一种战略规划和管理方法(又称政策部署),旨在将组织的总体战略目标与公司各级的具体行动和目标结合起来。
- 方法: 客户与营销, 经济学
Hoshin Kanri

Hoshin Kanri
- 变更管理, 持续改进, 跨职能协作, 精益制造, 精益生产, 计划-实施-检查-行动(PDCA), 流程改进, 质量管理
目标
如何使用
- 最高管理层制定长期战略目标(Hoshin)。然后,这些目标通过组织逐级下达,每个层级都要制定自己的目标和计划(通常采用 "catchball "流程进行讨论和协调),以支持更高层次的目标。使用 PDCA 循环定期审查进展情况。
优点
- 确保自上而下的组织一致性;将工作重点放在关键战略举措上;促进跨职能合作与沟通;将战略规划与日常管理和持续改进相结合。
缺点
- 要有效实施,尤其是在大型组织中实施,可能会很复杂,也很耗时;需要强有力的领导承诺和纪律文化;"抓球 "过程需要精心管理,以确保真正的一致和认同。
类别
- 经济学, 精益西格玛, 制造业, 项目管理, 质量
最适合:
- 围绕关键战略目标调整整个组织,确保日常活动有助于实现这些长期目标。
Hoshin Kanri 常用于各行各业,包括制造业、医疗保健、信息技术和服务业,在这些行业中,战略与执行之间的协调对于取得成功至关重要。这种方法在项目的规划阶段尤为有效,可以让企业清晰地定义其战略愿景,并将其转化为企业各层级都能理解的可行步骤。最高管理层通常会启动 Hoshin Kanri 流程,但它需要所有员工的积极参与,以培养主人翁意识和对既定目标的责任感。"catchball "流程鼓励不同级别的管理层交流想法,加强合作,并确保目标反映各层级的实际能力和可用资源。定期的 PDCA(计划-实施-检查-行动)周期有助于监测进展情况,使团队能够根据需要调整目标和战略。这种迭代式管理方法使组织能够保持灵活性,对市场变化或内部挑战做出快速反应,同时使每个团队与总体目标保持一致。此外,"Hoshin Kanri "还促进了一种持续改进的文化,因为对流程的不断审查鼓励团队发现效率低下的问题,并寻求创新的解决方案来提高各职能部门的绩效。通过这种方法促进的有效沟通有助于打破各自为政的局面,确保各部门广泛分享见解和经验教训,进一步提高组织的创新和适应能力。 变更管理.
该方法的关键步骤
- 确定与组织愿景相一致的长期战略目标(Hoshin)。
- 将 Hoshin 目标转化为每个组织层面的具体目标。
- 参与 "接球 "讨论,以完善目标并确保一致性。
- 制定支持各级目标的行动计划和倡议。
- 实施 PDCA(计划-实施-检查-行动)循环,以持续改进和跟踪进展。
- 定期审查实现战略目标的进展情况,并在必要时调整计划。
专业提示
- 结合实时数据仪表盘,即时了解 Hoshin 目标的进展情况,促进各级敏捷决策。
- 在 PDCA 周期中利用根本原因分析,严格调查出现的问题,主动而非被动地调整战略。
- 建立跨部门的 Hoshin 团队,确保各项计划不会各自为政,在 "接球 "过程中促进不同的观点,增强目标的集体自主性。
历史背景
1950
1980
1980
1986
1994
1995
2000
1960
1980
1983
1990
1995
2000
2010
(如果日期不详或不相关,例如 "流体力学",则对其显著出现的时间作了四舍五入的估计)。
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